Rozbor významu mocenských zájmů při implementaci strategie
Zaměstnanci podniku jsou aktéry, kteří mají vlastní motivaci, jsou si vědomi zisku a potenciálních ztrát, které jim může přinést každá situace, a proto jsou schopni realizovat individuální strategie. Jakmile některý účastník postřehne příležitost k významnému zvýšení své moci v podniku a kontroluje oblast nejistoty ostatních, začne realizovat strategii s cílem této příležitosti využít.
Podnik představuje systém, který má své vlastní mechanismy a cíle, v němž vznikla rovnováha mezi póly moci, která usměrňuje a omezuje individuální cíle účastníků.
Kompatibilita cílů podniku s cíli zaměstnanců je dosahována prostřednictvím vlivu integračního sociálního mechanismu: konkurence. Konkurence uvádí do souladu zájmy účastníka s omezeními, která podnik představuje. Pokud chce účastník dosáhnout svého zájmu, musí akceptovat podmínky, které mu firma klade.
Podnik definuje škálu možných strategií, mezi kterými účastník vybírá, což může bezprostředně vést ke změně samotné politiky. Rovněž politika umožňuje koordinovat strategie různých partnerů a regulovat systém existující pravomoci.
V čem spočívá jádro analýzy existujících mocenských vztahů v organizaci podle Martineta?
Martinet naznačuje politický přístup k tvorbě strategie. Poukazuje na to, že podnik je současně sociálním systémem i institucí. Podnik-instituce využívá svou pravomoc vůči prostředí, aby si vytvořil příznivé konkurenční podmínky a dosáhl svých lukrativních cílů.
Podnik je určitým způsobem zároveň politickou jednotkou, která usiluje o rozvoj své pravomoci vůči různým vnějším aktérům a politickým prostorům, kde působí různé mocenské vztahy mezi skupinami a jednotlivci snažícími se o jejich adekvátní naplnění.
Na základě vztahů, které se vytvářejí mezi třemi póly (instituce, sociální systém a strategické jádro), lze vyobrazit různé konfigurace podniku (viz STRATEGIE PODNIKU, str. 133).
Jaký je význam a způsoby řešení organizačních konfliktů při implementaci strategie?
Konflikty, jež probíhají mezi útvary a divizemi na stejné řídící úrovni, lze řešit následujícími metodami:
Využití pravomoci. Nadřízený manažer, který disponuje odpovídající pravomocí, vystupuje buď v roli arbitra a nuceně ukládá konfliktním stranám určité řešení, nebo se rozhodne pro roli vyjednavače, který vytváří prostor pro nalezení oboustranně výhodného řešení.
Změna dělby práce. Jelikož se konflikt projevuje zhoršením vztahů mezi zúčastněnými stranami, k jeho odstranění přispěje změna vzájemné závislosti mezi útvary a divizemi, a to buď snížením úrovně závislosti, nebo posílením integrace prostřednictvím koordinace a komunikace.
Změna systému kontroly a hodnocení. Nepřátelské strany lze přiblížit a motivovat ke spolupráci zadáváním společných cílů a odměňováním úzké kooperace.
Rotace vedoucích pracovníků. Konflikt je do určité míry důsledkem toho, že manažeři jednoho útvaru neznají a nedoceňují práci jiných útvarů. Rotace mezi jednotlivými útvary jim poskytne širší rozhled a porozumění specifikům jejich funkční náplně.
