Management změn

Aby každá organizace dokázala přežít, musí se neustále přizpůsobovat okolnostem a událostem, které vznikají v jejím bezprostředním i okolním prostředí. Aby bylo zajištěno nejen přežití, ale i další rozvoj společnosti, je nezbytné provádět úpravy a přitom překonávat problémy spojené se změnou. Pro organizace platí, že pokud se nepřizpůsobí změněným okolnostem a nepřijmou nové směry, pravděpodobně zkrachují a zaniknou. Při řízení změn spoléhají organizace na manažery – management změn. Je vhodné si položit následující otázky:

Jak zjistit potřebu změny?
Jak zvládnout negativitu ostatních?
Jak zvládnout vlastní negativitu?
Jak zvládnout změnu v pracovní skupině?
Kdo prosadí změnu?

Formy změn

Změny, které nastávají v organizacích, mohou mít různou formu:

Změna v technologii – mění se filozofie, hodnoty, způsoby práce. Mění se požadavky na pracovní výkon a počet pracovníků.
Změny spotřebitelských preferencí a trhů – spotřebitelé jsou stále náročnější, což mění požadavky na přizpůsobení trhu jejich preferencím.
Změny v organizační struktuře – objevují se nové organizační struktury, které vyžadují novou orientaci pracovníků.
Změny v podnikatelském prostředí – vyžadují kvalitní situační analýzu a reagování na nové podněty, které v něm vznikají.
Změny v procedurách a postupech – vyžadují důkladnou komunikaci a informovanost všech hierarchických úrovní v organizaci.
Změny u jednotlivců – zaměstnanci musí měnit své návyky, postoje, dovednosti a způsobilosti v závislosti na rychle se měnícím prostředí.

Všechny organizace žijí a fungují ve dvou časových obdobích: v dnešku a v budoucnosti. Manažeři tedy musí řídit jak dnešek – základy, tak i zítřek. Musí pracovat směrem ke změně; ke změně jako k příležitosti a ke změně jako k hrozbě.

Příčiny změn

Externí příčiny změn

Mezi externí příčiny, které vyvolávají změny, patří:

Politicko-hospodářské příčiny vzniku změn
- náhlé změny strategických surovin a energií
- nepředvídaný vývoj směnných kurzů
Sociální příčiny vzniku změn
- nová hierarchie hodnot
- nové pojetí rodiny (rostoucí rozvodovost, odloučení starých lidí od rodin)
- nová sociální struktura (stárnutí obyvatelstva)
Technické příčiny vzniku změn
- zrychluje se dynamika a efekty vědeckotechnického pokroku
- roste tlak na pracovní postupy
Podnikatelské příčiny vzniku změn
- rostoucí konkurenční tlak

Interní příčiny změn

Interní příčiny, které vyvolávají změny:

Personální příčiny vzniku změn
- jednotlivci ve funkcích zneužívají svou moc proti zájmům podniku
- nevhodní a neschopní lidé v klíčových pozicích
Organizační struktura
- vysoká organizační hierarchie
- neochota decentralizovat řízení
- nesoulad mezi organizační strukturou a strategií podniku
Technologické příčiny vzniku změn
- nové výrobní procesy
- nové výrobky
- rozvoj technologií zpracování a přenosu informací
Finanční příčiny vzniku změn
- zadluženost
- platební neschopnost různého stupně
- podkapitalizace
Marketingové příčiny vzniku změn
- nedostatečná orientace na zákazníka
- nízký stupeň individualizace nabídky

Co je to změna?

Změna znamená vzruch, nepravidelnost, novinku, překvapení, negaci, krok do neznáma. Změna je spojena s rizikem, neochotou a odporem. Více naleznete na stránce Proč mají lidé sklony vzdorovat změně?.

Zvláštnosti řízení změn

Řízení změn vyžaduje znalost těchto zvláštností:

Změna je vždy nová, neexistuje pro ni žádný prototyp;
Dotýká se každého jednotlivce, je tedy osobní;
Rozpadá se na soustavu elementárních změn;
Řízení změn je i řízením pocitů;
Úspěšný proces změn se neobejde bez důvěry;
Změna jedné části vychýlí z rovnováhy jinou část;
Proces změny sestává z několika fází;
Chyby v jakékoli fázi mohou negativně ovlivnit celkový výsledek;
Každá změna má svou ideální rychlost;
Změna je vždy užitečná, pokud ji střídá stabilita.

Změna jako projekt

Řízení změn v podniku je třeba chápat jako projekt, kde je nutné dodržovat následující postup:

Definovat cíl a dílčí cíle;
Určit osoby, jejich role a odpovědnost, tzv. agenty změn;
Stanovit formy a rozsah komunikace;
Vypracovat časový harmonogram.

Samotný projekt lze definovat z několika úhlů pohledu:

Projekt je něco, co má začátek a konec.
Projekt je snaha o dosažení změny, při níž probíhá několik činností vedoucích k vytvoření produktu nebo k vývoji a zavedení určité technologie.

Základní prvky rámce projektu jsou:

Poslání
Cíl
Výstupy
Indikátory dosažených cílů a výstupů
Zdrojové kapacity
Omezení
Kritické předpoklady

Poslání vyjadřuje celkový smysl projektu v kontextu podnikatelské filozofie a vize, respektuje dlouhodobé strategie podniku.

Cíl vyjadřuje konečný výsledek, kterého chceme realizací projektu dosáhnout. Zachycuje hlavní dopad projektu. Dobře definovaný cíl by měl vycházet ze zásady SMART (Specific – Measurable – Accessible – Result oriented – Time-bound). To znamená, že by měl být: specifický – měřitelný – náročný, ale dosažitelný – jednoznačný, bez možnosti různých výkladů – časově vymezený.

Výstupy jsou konkrétní výsledky, které musí nastat, aby byl naplněn cíl projektu.

Indikátory dosažených cílů a výstupů jsou konkrétní měřitelné výsledky, které určují úspěch realizace. Dobře definované indikátory jsou důležitým nástrojem projektu. Platí zde zásada: „Co neměřím, to neřídím“, která musí být základním principem při realizaci projektu.

Zdrojové kapacity jsou základní kapacity potřebné k dosažení cíle projektu. Význam lidských zdrojů stále roste.

Omezení jsou hranice, které projekt nesmí překročit. Může jít o časové, kvantitativní, finanční a další limity.

Kritické předpoklady jsou vnější podmínky, které musí nastat, aby byl cíl dosažen.

Úrovně a fáze realizace změny

Z hlediska úrovně, na které se změna uskutečňuje, lze rozlišovat změny:

na úrovni jednotlivce
na úrovni týmu
na úrovni skupiny
na úrovni organizace

Příprava a realizace změny

Výběr strategie pro realizaci určité změny má svůj dopad na konečný výsledek. Rozlišujeme tři přístupy k realizaci změny:

Přístupy založené na jednostranné pravomoci, které mohou mít formu nějakého nařízení ze strany vrcholového managementu, které popisuje změnu a odpovědnost podřízených za její realizaci.
Přístupy založené na sdílené pravomoci, které zapojují skupiny na nižší úrovni do procesu definování problému a jeho možných řešení, nebo do procesu řešení problému, přičemž definici problému provedl vrcholový management.
Přístup založený na delegované pravomoci, který přenáší plnou pravomoc na podřízené skupiny. Skupina je v konečném důsledku odpovědná za analýzu problému a návrh jeho řešení. Podle autora patří tento přístup k relativně nejúspěšnějším při aplikaci organizačních změn.

Více informací o fázích realizace změn naleznete na stránce Fáze realizace změny.