Jedním z největších problémů v procesu řízení změn, jedním z nejnestabilnějších prvků změny je a i v budoucnu bude člověk. Na jedné straně: člověk jako realizátor změny a na druhé straně člověk jako objekt změny. Právě v tomto druhém případě se setkáváme s častým problémem, a to, že dochází k určitému prirozenému odporu ke změně. Je důležité, aby manažer změn nezapomínal na tuto skutečnost a intenzivně v celém procesu řízení změn přistupoval k minimalizaci negativity u lidí, pracovníků, kterých se změna přímo dotýká. V daném – přirozeném odporu – je vhodné využívat k potlačení negativity některé z následujících nástrojů a postupů: manažerova osobnost, schopnost vést lidi, schopnost rozhodovat, motivovat a další. Dříve než manažer začne aplikovat některý z uvedených postupů, je důležitá identifikace odporu – jakým způsobem se odpor projevuje a jaký dopad by v případě jeho nezvládnutí mohl mít na cíle a výsledky změn, které se realizují. Mezi nejčastější taktiky lidí, kterých by se měla změna dotknout, patří:
„Já se nedokážu přizpůsobit změně!“
„Počkejte, já vám to ještě ukážu!“
„Na realizaci změn máme málo času!“
Zatajování informací.
Kotter a Schlesinger (1979) identifikovali čtyři hlavní důvody, proč lidé mají sklony vzdorovat změně. Jsou to:
– úzký vlastní zájem,
– nepochopení a nedostatek důvěry,
– odlišné hodnocení situace,
– nízká snášenlivost změny.
Další důvody odporu vůči změně zahrnují:
– nátlak ze strany kolegů nebo přátel,
– únava ze změn,
– předchozí špatné zkušenosti se změnou.
Úzký vlastní zájem
Úzký vlastní zájem souvisí s přesvědčením lidí, že změna jim přinese ztrátu něčeho, čeho si cení. Příkladem je organizace, která pověřila část svých zaměstnanců, aby působili jako poradci pro výrobní pracovníky. Poradci se cítili být velmi spokojeni, zejména co se týkalo jejich vztahů s lidmi, kterým pomohli. Poté se však firma rozhodla zavést systém formálního hodnocení a požádala poradce, aby svému nadřízenému předávali písemné hodnocení každého pracovníka, které se později použije při rozhodování o jeho povýšení. Poradci se změně bránili, protože měli pocit, že ztratí svůj pocit spokojenosti s prací, když se jejich vztahy s výrobními pracovníky změní z kolegiálních a pomocných na vztahy hodnotitele a hodnoceného. Zavedení hodnotícího systému sice navenek přijali kladně, ale soukromě tlačili na vedení organizace, aby systém změnilo na takový, který nebude ohrožovat existující vztahy. Tento druh jemného „politického“ chování je velmi běžný, když lidé stojí vůči změně, při níž se cítí být ohroženi, přestože chápou, že změna je v nejlepším zájmu organizace jako celku.
Nepochopení a nedostatek důvěry
Bohužel se o jen několika organizacích dá říci, že mají vysokou úroveň důvěry mezi svými zaměstnanci a manažery, ačkoli ne všechny zahrnují ty způsoby chování, které popsal McGregor (1996) ve své teorii X. Důsledkem je, že při navrhování změny, zejména když je komunikace mezi zaměstnanci a manažery neefektivní, snadno vznikne nedorozumění. Velmi málo důvěry způsobuje šíření fám. Fámy jsou velmi běžnou reakcí tam, kde je nedostatek porozumění a důvěry. Na druhé straně často platí, že to, co je dnes fáma, zítra může být skutečnost.
Odlišné hodnocení situace
Ne všichni, ať už výkonní či řídící pracovníci, vidí tutéž situaci stejně a je zcela běžné, že ti, kdo plánují změnu, ji vidí jinak než ti, kterých se změna týká. Také zde platí, že slabá komunikace a nedostatek zapojení do plánovacího procesu může být příčinou rozdílného vnímání situace. Velmi často se stává, že manažeři, kteří plánují změny, předpokládají, že všichni ostatní mají stejné informace jako oni. A když zaměstnanci hodnotí navrhovanou změnu jinak, než překladatelé změny, výsledkem mohou být otevřené neshody.
Nízká snášenlivost změny
Někteří lidé si myslí, že nebudou schopni osvojit si nové dovednosti nebo pracovní postupy, které se budou vyžadovat v důsledku změny pracovních metod. Každý z nás má určitou hranici, do které je pro něj změna přijatelná, někteří lidé ji však mají mnohem nižší než ostatní. Právě ti často chápou a souhlasí se změnou, ale nedokážou ji přijmout a vykonávat své funkce tak, jak to vyžaduje již změněný stav. Změna může jednotlivci přinést povýšení a další výhody, pokud má nízkou snášenlivost změny, může odporovat potřebě osvojit si nové dovednosti nebo může odmítat vzdát se rysů současné situace, které považuje za uspokojivé. U pracovníka, jehož snášenlivost změny je velmi nízká, lze očekávat, že si vymyslí řadu nejrůznějších výmluv, proč nepotřebuje změnit současný způsob práce.
Nátlak ze strany kolegů nebo přátel
Lidé se snadno dají ovlivnit nátlakem ze strany svých kolegů nebo přátel, aby odporovali změně. I v případech, kdy je počáteční odpor vůči změně mezi jednotlivci slabý, může zesílit, když se lidé dají dohromady a začnou vidět skutečné nebo zdánlivé nespravedlnosti. Odpor vůči změně se velmi těžko překonává, když se stane společnou záležitostí.
Únava ze změn
Pro organizaci, která chce přežít v turbulentním prostředí, jsou samozřejmé neustálé změny. Bohužel se však často stává, že lidé začnou změnu vnímat jako „změnu pro změnu“. Dokonce i ti, kteří byli plně zainteresováni ve všech aspektech předchozích změn, s každou další navrhovanou změnou ztrácejí své nadšení a angažovanost. Tak vzniká odpor, často v pasivní formě. Lidé přestávají usilovat o úspěch změny. Aktivnější a radikálnější formou odporu, vyplývající z únavy ze změn, je snaha zbavit se těch, kdo změny provádějí.
Předchozí špatné zkušenosti se změnou
Tento důvod odporu je zřejmý a snadno pochopitelný. Když lidé utrpěli nějakou újmu předchozími změnami, které byly špatně naplánované, zveřejněné a řízené, pravděpodobně nebudou mít důvěru k dalším návrhům na změny a budou jim odporovat.
