Organizování

ORGANIZOVÁNÍ (O) – je to druhá základní funkce řízení. Předmětem rozhodnutí o organizování je rozdělení úkolů mezi lidi a věcné prostředky, rozdělení rozhodovacích kompetencí a uspořádání komunikačních cest mezi vytvořenými dílčími oblastmi. Organizování a jemu odpovídající organizační struktury (OŠ) patří k základním pilířům znalostí moderního managementu.

POSLÁNÍM ORGANIZOVÁNÍ je vymezit a hospodárně zajistit plánované nebo jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivu) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Využívá výhody dělby práce (zejména specializaci). Zajišťuje koordinaci potřebných činností a vztahy lidí, kteří je vykonávají. Pořádek, způsob a disciplínu realizovaných činností usnadňuje vymezením pravomocí a odpovědnosti osob zapojených do organizovaných procesů. Organizační struktura tvořená prvky (místy, útvary) a vztahy (vazbami mezi nimi) je graficky znázorněna jako ORGANIZAČNÍ SCHÉMA.

Na proces organizování a odpovídající tvorbu struktur jsou kladeny určité požadavky, označované jako „OSCAR“ – zkratka řetězce požadavků, které má proces organizování zajistit:

Cíle podnikatelské činnosti (Objectives) – stanovení cílů jednotlivců, kolektivu, firmy a postupů pro jejich dosažení
Specializace (Specialization) – racionální dělba práce
Koordinace (Coordination) – sladění a koordinace dílčích procesů dělby práce v prostoru a čase, týká se činností i zdrojů
Pravomoc (Authority) a odpovědnost (Responsibility) – zajišťují pořádek, disciplínu a způsob realizace

Obsahovou náplň organizování tvoří řetězec následujících dílčích procesů:

stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro fungování řízeného celku,
stanovení a zajištění racionální dělby práce pro uskutečnění vymezených činností, a to pomocí výhod specializace i profesní a kvalifikační úrovně lidí,
seskupení (sdružení) dříve vymezených činností tak, aby odpovídaly potřebám řízení a hospodárnosti provozu za účelem dosažení stanovených cílů (potřeb a úkolů),
stanovení a přiřazení úkolů lidem, zejména u vedoucích pracovníků, kteří se se stanovenou pravomocí a odpovědností starají o plnění sdružených činností,
koordinace lidí, zdrojů a vykonávaných činností v prostoru a čase tak, aby odpovídala hospodárné realizaci plánovaných cílů (potřeb, úkolů a záměrů).

V rámci těchto procesů je třeba určit hloubku specializace, kritéria pro seskupování činností a podrobnost vymezení práv a odpovědnosti. To ovlivňuje hospodárnost organizovaného procesu. Obecně platí, že větší podrobnost je vhodná pro neměnné podmínky, větší volnost pro dynamické změny.

Organizace jako proces musí zohledňovat tyto faktory:

Organizační struktura musí odrážet cíle a plány, protože z nich vycházejí činnosti.
Organizace odráží dostupnou pravomoc managementu.
Organizační struktura i plán musí respektovat své prostředí. Při sestavování struktury a plánů existují vždy ekonomické, technologické, sociální a etické předpoklady.

Organizační struktura nemůže být nikdy statická; efektivní organizace musí vycházet z aktuální situace.

Proces organizování:

Stanovení cílů podniku
Formulace podpůrných cílů, taktik a plánů
Identifikace a klasifikace potřebných činností
Seskupování činností z hlediska zdrojů
Delegování
Horizontální a vertikální propojení těchto skupin pomocí vztahů podřízenosti a nadřízenosti a prostřednictvím informačních toků

OBSAH ORGANIZOVÁNÍ

Obsahem činností organizování jsou úkoly spojené s realizací přijatých cílů, poslání, vize, strategie a plánů organizace. Bez organizace by plány neměly význam ani smysl. Organizováním se zabezpečuje soulad průběhu živé a zhmotnělé práce tak, aby byl určený cíl splněn co nejúplněji. Soulad mezi prvky a činnostmi spojenými s organizováním je zajišťován na základě vztahů nadřízenosti a podřízenosti.

S průběhem organizování jsou spojeny dvě základní skupiny úkolů, které se liší svou povahou i časovou sekvencí:

První skupina úkolů souvisí:

a) s vytvořením organizační struktury (pokud jde o organizaci, která zatím neexistuje, nebo pro niž jsou určeny či vytvořeny cíle a plány). Vytváření organizační struktury probíhá ve dvou krocích:

I) Rozliší se různé možné činnosti, které budou potřebné k zajištění poslání a plánů organizace – diferenciace úkolů.
II) Najdou se výchozí body pro spojení příbuzných činností do příslušných útvarů – integrace úkolů. Tvorba útvarů se realizuje na základě funkční příbuznosti, výrobkové příbuznosti, regionální či zákaznické příslušnosti.

Vytvořené útvary mívají podobu výkonných (provozy, závody, divize, dílny…) nebo administrativně-správních útvarů (referáty, oddělení, odbory, úseky). Uspořádanost útvarů vytváří konfiguraci organizační struktury, která může být:

vysoká (pyramídová)
široká (plochá).

Klasické typy organizačních struktur: liniová, liniově-štábní, liniově-funkční.
Cílově–programové: projektová koordinace, projektová organizační struktura, maticová organizační struktura.

Důležité při tvorbě organizační struktury je určení postavení a kompetencí řídicích orgánů (valná hromada, představenstvo, dozorčí rada) a řídicího aparátu (top management, střední management, první stupeň managementu a přímý nadřízený).

Vytvořená organizační struktura se promítá do organizačně-řídicích norem podniku – stanov, organizačního řádu, směrnic, pokynů, pracovního řádu atd. To je postačující.

b) se zdokonalováním organizační struktury (pokud jde o existující organizaci) – což je v rámci existující organizace nepřetržitý proces. Realizaci všech nových plánů by mělo předcházet posouzení stávající (původní) organizační struktury a její zdokonalení tak, aby bylo možné plány efektivně a úplně realizovat.

Zdokonalování organizační struktury se v praxi uskutečňuje:

štíhlým řízením (lean production, lean management) – štíhlení výroby, snižování počtu výrobních dělníků, prodej nepotřebných objektů a zásob,
zmenšováním (downsizing) – snížení celkového počtu zaměstnanců – pracovníků i manažerů, prodej pozemků, sociálních a rekreačních zařízení,
vyčleňováním (outsourcing) – prodej nebo rušení divizí, dceřiných společností, které nedosahují plánovaných výsledků a způsobují organizaci problémy.

Reengineering představuje zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů s cílem dosáhnout dramatického zdokonalení z hlediska klíčových ukazatelů výkonnosti, jako jsou kvalita, náklady, služby a rychlost.

Podniky, které v současnosti realizují reengineering, jsou ty, které:

mají velké problémy a nemají jinou možnost přežití,
ještě problémy nemají, ale jejich vedení je dostatečně předvídavé a uvědomuje si, že takové problémy mohou brzy nastat,
jsou na vrcholu své výkonnosti a jejich vedení je ambiciózní a agresivní; považují reengineering za příležitost posílit své vedoucí postavení před konkurencí.

Druhá skupina úkolů souvisí s vlastním uskutečněním stanovených plánů, tedy vymezením a realizací úkolů konkrétními subjekty managementu, kteří jsou za splnění plánu odpovědní. Při provádění funkce organizování a z ní vyplývajících činností a úkolů je nutné hledat odpovědi na následující otázky: