Rozhodování tvoří jádro práce manažera.
Herbert Simon (USA) rozlišoval dva druhy rozhodování:
- naprogramované rozhodování – řeší problémy, se kterými jsme se již dříve setkali. Jedná se o známé problémy, které jsme sami již řešili nebo jsme pozorovali, jak je řeší jiní. Postup řešení známe, máme pro něj připravený program. Zkušený manažer disponuje množstvím takových programů, na rozdíl od manažera začátečníka.
- nenaprogramované rozhodování – řeší problémy, se kterými se předtím nesetkal a nezná jasný postup.
Simon doporučoval, aby se každý manažer snažil vytvořit co nejširší škálu naprogramovaných rozhodnutí. Doporučuje organizacím, aby všude tam, kde je to možné, naprogramovaly co největší počet rozhodnutí. Tradiční formy a metody tvorby programových rozhodnutí zahrnují:
- zvyk založený na znalostech a zkušenostech
- úřední rutinu
- standardní operační postupy
- dobře definované informační kanály v organizaci
- přesně a jasně vymezené cíle organizace
Simon doporučuje využívat metody technické analýzy a počítačové simulace, informační technologie, různé systémy podpory rozhodování, operační systémy a podobně.
Simon se zabýval také efektivními metodami rozhodování. Proces rozhodování rozdělil do tří kroků:
- průzkum – důkladná analýza problému a hledání příležitostí. V tomto kroku je nezbytné si položit zásadní otázku: zda problém, kterým se chystáme zabývat, je skutečným problémem (a nikoli pouze příznakem problému). Pokud jde o problém, doporučuje se hledat další související problémy a získat o nich co nejvíce informací. Poté stanovíme jednoznačná kritéria, která musí řešení splňovat, a rozdělíme je na základní (nezbytná) kritéria a na žádoucí kritéria (která mohou, ale nejsou povinná splnit).
- návrh – je projekční činností při rozhodování a představuje systematické vyhledávání vhodných řešení.
- výběr – testování vhodného řešení na základě stanovených kritérií. Výběr znamená vybrat nejvýhodnější řešení, které je v daném čase možné nalézt.
Při rozhodování je nutné postupovat tak, aby rozhodnutí byla uspokojivá nebo dostatečně dobrá. Není třeba usilovat o maximální zisk, ale o adekvátní zisk. Tento přístup usnadňuje manažerům rozhodování, protože každé rozhodnutí probíhá za podmínek omezené a vymezené racionality.
Arnold Tannenbaum
Tannenbaum zkoumal způsob rozhodování v organizaci z pohledu participace. Výzkum probíhal tak, že se ptali všech pracovníků v organizaci, kolik vlivu na řízení podniku mají oni sami a kolik ostatní. Dále zjišťovali, do jaké míry může každá z následujících skupin pracovníků – manažeři, vedoucí, dělníci – ovlivnit to, co se v organizaci děje. Všichni zaměstnanci mohli volit z možností (malý, určitý, značný, velký, velmi velký vliv) – zobrazeno plnou čarou. Další otázkou bylo, jak by měla každá ze skupin zaměstnanců ovlivňovat to, co se v organizaci děje – zobrazeno přerušovanou čarou.
Tannenbaum – graf znázorňuje odpovědi na otázky:
- na kterých úrovních probíhá rozhodování?
- jaká by měla být účast pracovníků na rozhodování?
Hierarchie rozděluje, vyvolává nepřátelství a opozici v organizaci; na druhé straně spoluúčast na rozhodování snižuje nespokojenost a zvyšuje identifikaci pracovníků s organizací. Paradoxem je, že management zvyšuje svou oblíbenost tím, že se vzdá části své rozhodovací pravomoci a zvýší spoluúčast pracovníků na rozhodování. Zaměstnanci se mnohem více zajímají o vlastní účast na rozhodování a o své zapojení do řízení než o to, kolik podílu na řízení mají ostatní.
