Konkurenceschopnost
Konkurenceschopnost je často citovaný pojem, pod kterým se obvykle intuitivně rozumí schopnost firmy (podniku) úspěšně čelit konkurenci se stejným nebo obdobným zaměřením na domácím či zahraničním trhu. (Agris, 2000)
V ekonomické literatuře neexistuje jednotná definice konkurenceschopnosti. Různé definice konkurenceschopnosti vyplývají z několika dimenzí. Obecně lze rozlišit několik základních úrovní konkurenceschopnosti:
- konkurenceschopnost regionu,
- konkurenceschopnost státu,
- konkurenceschopnost odvětví,
- konkurenceschopnost podniku,
- konkurenceschopnost produktu.
Podle zdrojů OECD se pojmem konkurenceschopnost rozumí schopnost společností, odvětví, regionů, národů a nadnárodních celků generovat relativně vysoké úrovně příjmů z výrobních faktorů, ale také jejich využití na udržitelné úrovni v současném konkurenčním prostředí. (Vida, Kádár, Kádárová, 2009)
Konkurence
Konkurencí pro firmu je celkové množství firem, které spolu s ní tvoří část trhu. Schopnost firmy lze potom vnímat jako možnosti tento trh řídit částečně nebo zcela, a v obecnější podobě to znamená schopnost využít příležitosti prosadit se jakýmkoli způsobem. Samotné slovo „konkurenceschopnost“ pak fakticky asociuje porovnávat a hodnotit firmy z hlediska jejich cenové strategie, případně s tím související nákladové politiky. (Nevima, ) 143
Konkurenceschopnost na makroúrovni
Konkurenceschopnost národních států i světových regionů je hodnocena v rámci mezinárodních srovnání renomovanými organizacemi. Světové ekonomické fórum každoročně publikuje svoji Zprávu o globální konkurenceschopnosti, Mezinárodní institut pro rozvoj managementu zpracovává každoročně svou Světovou ročenku konkurenceschopnosti. Konkurenceschopnost národních ekonomik, států i světových regionů hodnotí Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), Světová banka a také Mezinárodní měnový fond. Svoji Zprávu o evropské konkurenceschopnosti publikuje rovněž Evropská unie. (Sopková, 2012)
Na makroúrovni rozumíme konkurenceschopnost jako podíl země na světových trzích ve smyslu realizace její produkce. Přístup market share zahrnuje také definici konkurenceschopnosti OECD: „národní konkurenceschopnost je míra, do jaké země dokáže – za předpokladu fungování volného trhu – vyrábět zboží a služby, které obstojí v testu mezinárodních trhů, při současném udržení a zvyšování příjmů svých obyvatel v dlouhodobém horizontu.“ (Sopková, 2012)
Konkurenceschopnost podniku je komplexní pojem, který může být interpretován například jako „ukazatel schopnosti podniku poskytovat zboží a služby na takovém místě a v takovém čase, aby si je mohli zákazníci koupit za ceny lepší než ty, za které nabízí zboží další potenciální dodavatelé.“ (Vida, Kádár, Kádárová, 2009)
Kromě relativně snadno identifikovatelných inovačních aktivit (jako jsou technologické inovace, inovace výrobků či služeb nebo aktivity zaměřené na vlastní rozvoj služeb), jimiž se malé a střední podniky snaží zvýšit svou konkurenceschopnost, existují i další oblasti, na které podniky nemohou zapomínat. Mezi takové aktivity patří například: zvyšování kvalifikace zaměstnanců, marketingový průzkum, získání certifikátu kvality a podobně. (Olehová, 2003)
Vliv inovací na konkurenceschopnost
Podnik, který nechce zůstat pozadu a chce udržet zájem svých zákazníků a zároveň držet tempo s konkurencí, se neobejde bez inovací, které jsou součástí každého fungujícího a prosperujícího podniku. Stejně tak platí, že každý podnik by měl neustále hledat nové postupy, produkty a příležitosti – měl by tedy prakticky realizovat vhodnou inovační politiku. V běžné praxi není inovace vždy spojena s výraznými investicemi. Velmi často i malé inovace mohou podniku přinést značné úspory nákladů. (Ďurechová, 2010)
Podnik se rozhoduje o inovaci technologií
- Pokud potřebuje reagovat na kroky konkurentů. To znamená, že musí držet krok v nabídce inovovaných produktů nebo služeb. Tím se vystavuje nižšímu riziku neúspěchu, avšak ekonomické přínosy takové reaktivní strategie jsou nižší.
- Pokud chce proaktivně přinášet nové produkty za účelem získání zákazníků a zároveň konkurenční výhody vůči svým konkurentům. Proaktivní strategie vyžaduje erudované a kreativní pracovníky, vyšší náklady a je rizikovější.
- Pokud potřebuje obnovit výrobní zařízení. Je nutné výrobní zařízení nahradit výkonnějším, ekonomicky efektivním zařízením.
- Pokud jsou na trhu zařízení s výrazně vyšší výkonností. Což přináší produkci kvalitnějších výrobků za kratší dobu výroby a s tím spojené nižší náklady.
Podnik se rozhoduje o změně v organizaci a manažerských postupech
- Pokud manažerské postupy spíše brzdí růst podniku, než aby ho podporovaly.
- Pokud používané manažerské postupy nejsou dostatečně efektivní. Vznikají problémy v řízené oblasti, například není dostatečná výkonnost.
- Pokud je slibována vyšší výkonnost řízení při jejich zavedení, ať už konkurencí nebo partnery. (Podnikatelský portál o inovacích, 2013)
Jedním ze způsobů, jak obstát na trhu a získat pozici v současných podmínkách, je hledání a následné získání konkurenční výhody vůči konkurenci v odvětví. Z toho vyplývá, že:
- Podnik se musí dlouhodobě odlišovat od ostatních obdobně zaměřených „hráčů na trhu“.
- Podnik si musí budovat vlastní silnou identitu.
Je nezbytné zkoumat konkurenceschopnost z pohledu nových dimenzí, které mohou mít různé podoby (komunikace, vnitropodniková atmosféra, inovace služeb zákazníkům apod.).
Do jaké míry se podniku podaří naplnit inovační očekávání, závisí na přípravě investičního záměru, kvalitě zpracování a v neposlední řadě také na finančním zajištění celého projektu, protože i ten nejlepší inovační záměr může být odsouzen k neúspěchu, pokud je zvolena nevhodná inovační strategie, nevhodná implementace nebo dochází k chybám při řízení inovačních aktivit podniku.
Pokud se má podnik rozvíjet, je nezbytné, aby jeho vedení neustále hledalo nové možnosti rozvoje právě prostřednictvím inovací a kontinuálně pokračovalo v přípravě dalších projektů. (Ďurechová, 2010)
Sedm zdrojů inovačních příležitostí
Sedm zdrojů inovačních příležitostí (Tureková, Mičieta, 2003) – zdroje poskytující inovační příležitosti zahrnují čtyři zdroje nacházející se uvnitř organizace, které mohou identifikovat lidé z daného oboru. V podstatě jsou to symptomy, které však představují vysoce spolehlivé signály změn, ke kterým již došlo, nebo které lze s minimálním úsilím vyvolat. Jde o následující čtyři oblasti zdrojů:
- neočekávané události (neočekávaný úspěch, neočekávaný neúspěch, neočekávaná vnější událost),
- rozporuplnost,
- inovace vycházející z potřeby určitého procesu,
- změny struktury oboru nebo tržní struktury.
Druhá skupina zdrojů inovačních příležitostí, která obsahuje tři kategorie, zahrnuje změny mimo organizaci či obor:
- demografie,
- změny v pohledu na svět,
- nové znalosti.
Šesti základních inovačních pojetí
Obecně existuje šest základních inovačních pojmů (Sabadka, Lešková, 2002):
- Zlepšení nebo změna některých výrobků v existující řadě nabízených produktů (náhrada nabízených produktů novými se stejnou koncepcí) – cca 26 % celkového objemu inovací.
- Rozšíření existující řady produktů (nový produkt rozšiřující spektrum) – 26 %.
- Nová řada produktů (představuje pro výrobce kvalitativní změnu v dosavadní nabídce) – 20 %.
- Snížení ceny (bez změny koncepce nebo technického řešení produktu jsou snižovány výrobní náklady) – 11 %.
- Produkt je koncepčně zcela nový – cca 10 %.
- Nalezení nových možností uplatnění pro existující výrobky – 7 %.
Pro výrobce je doporučeno mít v nabídce vlastních inovačních projektů zastoupené všechny inovační typy.
Doporučení pro management organizace
Doporučení pro management organizace (Sabadka, Lešková, 2002):
- Provádět stále podrobnější průzkum trhu, analyzovat získané výsledky a snažit se o stále přesnější prognózy prodeje nových produktů.
- Věnovat větší pozornost umístění produktů na jednotlivé segmenty trhu, zajistit přísnější kontrolu průběhu inovačních projektů a věnovat prioritní pozornost přípravám vstupu nového výrobku na trh.
- Být opatrný při vývoji výrobků, které jsou svou podstatou vzdálené dosavadním technickým i marketingovým zkušenostem organizace.
- Opakovaně kontrolovat předpoklady úspěchu produktů (náklady, výše prodeje, zisková marže) jakmile dojde k podstatné změně specifikace zadání inovačního projektu.
Metody hodnocení inovačního potenciálu
Metody hodnocení inovačního potenciálu (Kováč, Sabadka, 2003):
- Metoda Balanced Scorecard
- Audit konkurenceschopnosti podniku
- Aplikační postupy poradenských firem
- Hodnocení vyvinuté na bázi spolupráce univerzita – programy EU
- Metodika zpracování inovačních charakteristik podle OECD
- Systém hodnocení inovačních ukazatelů podle EU
Inovace jsou obecně vnímány jako zásadní dramatické změny, které následují technologický pokrok nebo zavedení nejnovějších manažerských konceptů či výrobních technik v podnikové praxi. KAIZEN oproti inovacím bývá často nedramatický a jeho výsledky jsou zřídka okamžitě viditelné, zatímco KAIZEN představuje kontinuální proces, inovace jsou zpravidla jednorázovým jevem. KAIZEN jsou dlouhodobé, trvalé, plynulé změny k lepšímu, a inovace jsou dramatické změny v krátkém čase, které představují vyšší investice a také vyšší riziko. (Hrašková, viděno 2014)
