Fáze internacionalizace podnikání

Projevy internacionalizace ve strategii organizace

Vnitřní organizace mezinárodně působících podniků závisí především na stupni internacionalizace činností a mezinárodní strategii, kterou společnost uplatňuje. Jde především o to, do jaké míry je firma stále ještě orientována na domácí trh a z něj především odvozuje své zdroje, protože s rostoucím podílem rozhodování na zahraničních trzích jsou zdroje čerpány z globalizované světové ekonomiky. Míru internacionalizace můžeme vyjádřit zejména podílem výkonů realizovaných v zahraničních jednotkách na celkovém výkonu firmy, případně podílem zahraničních pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců, procentem zisku vytvořeného v zahraničí, podílem zahraniční účetní hodnoty na celkové účetní hodnotě firmy, nebo také jednoduše počtem zemí, ve kterých má firma své zastoupení. Samotný proces internacionalizace činnosti obvykle probíhá několika vývojovými fázemi:

založení dceřiné společnosti
mezinárodní divize
globální organizace

Tři fáze internacionalizace podnikání

První fáze internacionalizace: založení dceřiné společnosti

Pokud se podnik rozhodne pro příležitostný vývoz svých výrobků, zakládá obvykle nejprve funkci exportního a importního manažera. Ten je většinou podřízen vedoucímu marketingového oddělení. S rozšiřováním např. vyvážené výrobkové řady a s růstem kvantity a rozmanitosti zahraničních obchodních operací se postupně export/import může stát samostatným oddělením přímo podřízeným generálnímu řediteli. Založení dceřiné společnosti v zahraničí začíná dávat smysl tehdy, když se do společnosti dostává výrobní činnost. Zahraniční dceřiná společnost funguje na principu profit centra, tj. je hodnocena podle vytvořeného zisku.

Druhá fáze internacionalizace: mezinárodní divize

Mezinárodní divize nastupuje, když význam zahraničních aktivit začíná vyrovnávat činnost domácí. Společnost přesouvá na zahraniční trhy nejen odbyt, ale i některé výrobní činnosti. Obvykle se jedná nejprve o méně náročné výrobní operace. Rozsah zahraničních aktivit se zvětšuje natolik, že je účelné seskupit zahraniční dceřiné společnosti do takzvané mezinárodní divize. Výzkum a vývoj nových výrobků a technologií je orientován na domácí trh. Je vytvořen pouze specializovaný tým, který se věnuje zahraničnímu trhu a hledá vhodné firmy pro akvizici.

Hybridní podoba globální struktury podniku

Z organizačního hlediska má globální struktura více dimenzionální (hybridní) podobu, která kombinuje:

globální strategické podnikatelské jednotky (GSBU – Global Strategy Business Units) vytvářené na centrální úrovni pro celou korporaci,
regionální centrály a místní vedení, jejichž úkolem je rozvíjet místní trh a starat se o pozici na tomto trhu,
centrální funkce korporace:
jejím úkolem je formulovat strategická rozhodnutí s ohledem na potřeby a zájmy celé korporace,
centra sdílených služeb (GBServices):
služby jsou poskytovány jednotlivým dceřiným společnostem relativně nízkonákladově a přitom rychle a kvalitně.

Třetí fáze internacionalizace: globální organizace

Globální organizace představuje stadium, kdy se organizační struktura přizpůsobuje vysoce integrované firemní strategii. Vedení společnosti nedělí činnosti na domácí a zahraniční, ale přistupuje k oběma celkům rovnocenně a hodnotí je podle stejných kritérií. Světový trh je zde chápán jako jeden celek a všechna rozhodnutí jsou prováděna s ohledem na tento světový trh a efektivitu korporace jako celku.

Mezinárodní podnikatelské strategie

Je třeba zdůraznit, že se zde prolínají motivace racionálně ekonomické s osobní motivací, zájmy ziskovými s politickými, racionální kalkulace s intuicí. Nejedná se o snadná a jednoduchá rozhodnutí. Nakonec i největší společnosti mohou zažít krizi a mohou z trhu zmizet, protože jiné společnosti objeví tržní segment a během 2-3 let zaznamenají raketový růst.

Top management všech společností musí řešit dvě nejdůležitější úlohy – vybrat pro firmu strategický směr a vytvořit organizační formy, které strategii zajistí potřebnou výkonnost.

Nástrojem, který transformuje strategické zaměření a strategické cíle do realizované podoby, je strategický plán. Ve strategickém plánu je rozhodnuto o alokaci firemních zdrojů v čase, tedy o přidělení zdrojů jednotlivým projektům, strategickým podnikatelským jednotkám, ale také o alokaci jednotlivých aktivit ve vztahu k různým regionům, trhům, strategickým aliancím či akvizicím.

Proces strategického plánování je v mezinárodních korporacích složitější, protože zahrnuje řadu zemí a regionálních prostředí, která je třeba analyzovat a pochopit před rozhodnutím o jejich začlenění do firemního portfolia.

Mezinárodní korporace může při strategickém řízení využívat celou škálu nástrojů, které obvykle nabízí klasický směr strategického managementu. Internacionalizace podnikání zároveň přináší modifikace běžných konkurenčních strategií. Do hry vstupují další dimenze strategického chování firem spojené především s:

různým zaměřením segmentace a vnitřní integrace a koordinace mezi rozprostřením aktivit (modely Portera),
různou mírou přizpůsobování se odlišným trhům, a to jak z hlediska manažerského stylu a firemní kultury, tak z hlediska přizpůsobení obchodní strategie a produktu,
či samotným dynamickým kontextem, v němž se často pohybují konfliktní skupiny sil určujících podobu mezinárodní strategie (model tří konfliktních determinant internacionalizace Prahalada a Doza).

Internacionalizace podle Porterova diamantu

Vztah organizace a mezinárodní strategie představuje internacionalizaci Porterova diamantu M. E. Portera. V každém podniku podle Portera probíhá několik klíčových – primárních procesů: