Manažerské rozhodování

Rozhodnutí činí nepřetržitě všichni manažeři na všech úrovních řízení. Kvalita rozhodování ovlivňuje výkonnost a efektivitu organizace bez ohledu na to, zda se jedná o rozhodování strategického nebo operativního charakteru. Proto je důležité, aby si každý manažer osvojil určitý soubor dovedností, které jsou nezbytné pro dosažení požadované kvality rozhodování.

Mnoho rozhodnutí se týká právě problémů. V současném neustále se měnícím světě se vyhledávání, správné pojmenování a účinné řešení problémů stává životní nutností. O samotné existenci organizace často rozhoduje přístup manažera k problémům a jeho schopnost je řešit. V úspěšných firmách je role manažera chápána především jako role řešitele problémů, který odstraňuje překážky bránící firmě v dosahování lepších výsledků.

Každý manažer by proto měl znát postup strukturovaného řešení problémů a umět využívat různé analytické a kreativní techniky za jakýchkoli podmínek rozhodovacího procesu.

Cílem seminární práce je proto charakterizovat a vysvětlit základní pojmy týkající se podmínek procesu manažerského rozhodování a pojmy s tím související – manažerské rozhodování a typy manažerského rozhodování. Identifikovat problém spojený s rozhodováním za určitých podmínek, systematicky tento problém řešit a vést diskusi ohledně jeho řešení se studenty.

Manažerské rozhodování

Manažerské rozhodování představuje určitou sekvenci kroků, jejichž cílem je výběr nejvhodnější varianty tak, aby byla co nejefektivněji vyřešena konfliktní situace.

Při manažerském rozhodování je rozhodování považováno za proces řešení problémů, který se nesoustředí pouze na přijetí rozhodnutí, ale především na vyřešení daného problému. V takovém případě se manažer zabývá otázkou týkající se myšlení a jednání, resp. rozhodování a realizace jednotlivých rozhodnutí. V případě manažerského rozhodování je vztah mezi rozhodováním a realizací rozhodnutí složitější než u jednotlivců, protože manažer obvykle své rozhodnutí realizuje prostřednictvím podřízených. Rozhodující tedy nese odpovědnost za své rozhodnutí, ale i za jeho realizaci prostřednictvím svých podřízených. Tento důvod nutí manažera věnovat se i otázkám implementace rozhodnutí a pomocí zpětné vazby sledovat a vyhodnocovat průběh jejich realizace.

Fáze rozhodovacího procesu

Vzájemně závislé a na sebe navazující činnosti, které tvoří náplň procesů rozhodování, lze rozčlenit do určitých částí, které označujeme jako etapy těchto procesů. Rozhodovací proces se skládá z několika etap. Součástí rozhodovacího procesu jsou také podmínky jistoty, rizika a nejistoty, které jsou podrobněji rozebrány v další kapitole, neboť jsou předmětem naší seminární práce. Než přejdeme k samotným podmínkám procesu manažerského rozhodování, stručně definujeme jednotlivé fáze rozhodovacího procesu:

identifikace problému a zjištění jeho příčin – určité indikátory upozorňují, že se vyskytnul problém, který je třeba řešit. Při identifikaci problému se snažíme zjistit příčinu jeho vzniku,
stanovení cílů – po dostatečné analýze situace je nutné určit cíl, kterého chce řešení docílit,
tvorba variant řešení – v této fázi přecházíme k samotnému návrhu možných variant řešení určitého problému, které mohou vést k dosažení stanovených cílů,
hodnocení variant a výběr nejlepší – každá z možností je posuzována na základě navržených kritérií. Tato hodnotící kritéria se obvykle vztahují k dosažení požadovaných cílů organizace,
realizace rozhodnutí – vybraná možnost je uskutečněna podle předem připraveného plánu. Tento plán zahrnuje jednotlivé postupné kroky realizace, odpovědné osoby a časové termíny. Realizace je z časového hlediska považována za jednu z nejnáročnějších fází,
vyhodnocení realizace a případné korekce – poslední fází rozhodovacího procesu je následné posouzení, jak byly naplněny stanovené cíle.

Potřebu a naléhavost rozhodování podmiňuje existence problému a cíle, který je třeba dosáhnout. Subjekty rozhodování jsou lidé, přičemž zvláštní místo patří rozhodovateli, který řídí chod rozhodovacího procesu. Povinností rozhodovatele je učinit vlastní rozhodnutí, tedy vybrat jedno z možných řešení.

Strategie v rozhodování se projevuje ve zvolené variantě řešení, kde jde především o zajištění dosažení požadovaného cíle. Podmínky rozhodování tvoří soubor faktorů, které ovlivňují rozhodnutí. Patří sem vlastnosti subjektu rozhodování, metody rozhodování, zdroje organizace, ale také informovanost a možnost získávat informace či jiné faktory. Jsou to faktory, které ovlivňují proces rozhodování, ale subjekt rozhodování nemůže ovlivnit jejich působení.

Typy manažerského rozhodování

V organizacích se přijímají různá rozhodnutí, která se vzájemně odlišují. K porozumění rozmanitosti rozhodovacích procesů pomáhá jejich klasifikace. Jejím cílem je objasnit důležité stránky rozhodování a rozhodnutí a zároveň napomáhá jejich důkladnější formulaci v konkrétních podmínkách. Podle Majtána lze rozhodovací procesy zařadit do určitých typů podle potřeby z hlediska práce manažera:

z hlediska informovanosti subjektu rozhodování:
1. rozhodování v podmínkách jistoty,
2. rozhodování v podmínkách rizika,
3. rozhodování v podmínkách nejistoty.
z hlediska závažnosti rozhodování a časového rozpětí mezi přijetím a realizací rozhodnutí:
1. strategické rozhodování,
2. taktické rozhodování,
3. operativní rozhodování.
z hlediska možnosti algoritmizace rozhodování:
1. programové rozhodování,
2. neprogramové rozhodování.
z hlediska počtu cílů a kritérií rozhodování:
1. jednokriteriální rozhodování,
2. multikriteriální rozhodování.

Rozhodování a jednotlivá rozhodnutí lze třídit podle různých kritérií. Neexistuje jednotný, všeobecně uznávaný způsob členění, a proto se setkáváme s různými klasifikacemi druhů rozhodovacích procesů.

Podmínky manažerského rozhodování

Základem pro efektivní rozhodnutí je důkladná znalost všech variant řešení rozhodovacího problému. Konkrétní rozhodnutí bude implementováno v prostředí, které nabývá určitých stavů. Rozhodnutí však nemusí být realizováno okamžitě, v tom případě bude stav prostředí jiný než při rozhodovacím procesu. To může do značné míry ovlivnit samotné rozhodování. Podle Robbinsona a Coultera existují tři základní podmínky, s nimiž se manažeři setkávají:

jistota,
riziko,
nejistota.

Rozhodování v podmínkách jistoty

„Jistota je ideální situace pro rozhodování. V takovém případě manažer rozhoduje přesně a správně, protože zná výsledky všech alternativ.“ Jistota představuje ideální situaci pro rozhodování, ale lze říci, že takové případy nejsou typické pro manažerské rozhodování. Rozhodovatel ví s jistotou, jaká situace nastane a jaké budou důsledky všech variant.

Rozhodování v podmínkách jistoty vychází z koncepce plné informovanosti a racionálního chování rozhodovatele. Jedná se o deterministické rozhodování. Předpokládá se, že rozhodující zná všechny skutečnosti – alternativy, jejich důsledky a stav okolí. Při jistotě existuje pouze jeden stav okolí, nebo s jistotou víme, který stav nastane. Úkolem rozhodovatele je vybrat alternativu s nejvyšší užitkovostí. Rozhodování v podmínkách jistoty je považováno za nerealistické a proto se při rozhodnutích pouze předpokládá jistota. Toto rozhodování je velmi vzácné, v praxi se používá spíše na nejnižších úrovních řízení (např. dílna) nebo v krátkých časových intervalech (operativní rozhodování).

Rozhodování v podmínkách rizika

Častěji se setkáváme s tím, že rozhodnutí se přijímá v podmínkách rizika, kde „rozhodovatel může odhadnout pravděpodobnost určité alternativy nebo výsledku.“ Odhad pravděpodobných výsledků může být založen na osobních zkušenostech nebo sekundárních informacích. „V podmínkách rizika má manažer k dispozici řadu údajů z minulosti pro stanovení pravděpodobnosti jednotlivých alternativ.“

Při rozhodování v podmínkách rizika je obvyklé, že všechny možné stavy spolu s variantami a jejich důsledky mohou nastat, ale o žádném z nich nelze s jistotou říci, zda opravdu nastane. Rozhodovatel může rozpoznat, u které situace okolí je vyšší pravděpodobnost, že nastane očekávaný stav, a to na základě měření pravděpodobností.

Žádná z těchto variant však nezaručuje stoprocentní pravděpodobnost, proto při výběru jakéhokoli rozhodnutí a jeho realizaci existuje riziko, že očekávaný stav nenastane.

Na základě postoje rozhodovatele lze rozlišit následující situace:

aversi k riziku – rozhodovatel usiluje o výběr málo rizikových variant, které obecně zaručují dosažení výsledků, a zároveň se vyhýbá výběru značně rizikových variant,
sklon k riziku – rozhodovatel preferuje poměrně rizikové varianty, které na jedné straně mají naději na dosažení velmi dobrých výsledků, ale na straně druhé jsou spojeny s vyšší pravděpodobností ztrát,
neutrální postoj k riziku – averzi k riziku a sklon k riziku má rozhodovatel ve vzájemné rovnováze.

Nejčastěji používané metody analýzy rizika

bezpečnostní audit – jedna z nejstarších metod analýzy rizika, jejíž podstatou je zpracování kontrolních záznamů z pochůzek, inspekcí a prověrek vybraných problémů,
analýza pomocí kontrolních záznamů – metoda, kde se analyzují kontrolní záznamy jednotlivých položek stavu systému; jejich rozborem lze poskytnout informace o možném nebezpečí v určité situaci; tato metoda může být součástí bezpečnostního auditu,
Co se stane, když…? – při tomto přístupu se využívají zkušenosti zaměstnanců, jak výkonných, tak řídících; není zde vyžadována systematizace. Podstatou je odpověď zaměstnanců pracujících přímo v provozu na otázky typu, co by se stalo, kdyby… co všechno může vést k havárii, poruchám či jiným událostem; zde lze využít metodu brainstormingu,
studie nebezpečí a provozuschopnosti – označuje dílčí analýzu daného problému, která může být shrnutím či závěrem využívajícím jiné metody,
počáteční analýza nebezpečí – spočívá v určení předmětu analýzy a poskytnutí podkladů pro detailní určení problémů s důrazem na systémový přístup a zachycení funkčních vazeb,
analýza stromem poruch – používá se k identifikaci možných kombinací poruch, které by mohly vést k havárii; podstatou je využití modifikovaného heuristického rozhodovacího stromu,
analýza stromu událostí – výchozím bodem je reálná havárie, vytvoří se seznam možných příčin a ty se následně propojí tak, aby vznikl strom nebezpečí pro určitý typ hlavní události.

Rozhodování v podmínkách nejistoty

Při rozhodování v podmínkách nejistoty zná rozhodovatel situaci okolí, varianty i jejich důsledky, ale jeho nedostatečná informovanost mu neumožňuje přidělit pravděpodobnosti výskytu možných stavů okolí.

V tomto případě lze použít dva způsoby. Prvním je přeformulování rozhodování v podmínkách nejistoty na rozhodování v podmínkách rizika. Druhým je využití matematických metod pravidla volby, které nevyžadují vstupní informace o pravděpodobnosti.

Tento typ členění vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů, které ovlivňují důsledky variant rozhodování, a tím i z množství informací o těchto důsledcích.

Manažerské rozhodování

Oprávněně lze usoudit, že manažerské rozhodování patří mezi základní a velmi důležité činnosti organizace. Manažerské rozhodování, považované za proces řešení problémů, není pouze o samotném přijetí rozhodnutí, ale především o vyřešení daného problému. Potřebu a naléhavost rozhodování podmiňuje existence problému a cíle, který je třeba dosáhnout.

V práci jsme analyzovali manažerské rozhodování a rovněž prostředí, ve kterém je realizováno. Prostředí ovlivňuje manažerské rozhodování různými způsoby, a na základě toho se rozlišují i podmínky, za nichž je proces rozhodování realizován. Za nástroj, který nejlépe ovlivňuje proces manažerského rozhodování, jsou považovány informace. Právě od jejich přesnosti a množství závisí výběr nejvýhodnější varianty a pravděpodobnost, že její realizace přinese očekávaný užitek. V praxi se však často setkáváme s tím, že rozhodovatelé tento problém řeší nesprávně, a proto by se neměla tato tematika podceňovat a měla by jí být věnována náležitá pozornost.