Název článku:
Manažer a změna
Obsah článku:
Stejně jako v přírodě, tak i v socioekonomické realitě není možné mluvit o stabilitě. Charakteristická je zde proměnlivost, která může mít podobu růstu, ale i degenerace. Neoddělitelným projevem reality je změna. Management změny může mít různé podoby a průběh, ale jeho struktura je poměrně jednoznačná.
Někteří manažeři hovoří o změnách s nadšením, jiní v nich vidí hrozbu. Záleží to především na tom, zda změnu zavádíme my, nebo zda nás změna postihuje. V každém případě je pro nás důležitá – je podstatou pracovního života. Nechceme totiž pouze přežít, ale chceme dále růst, vyvíjet se, sílit. Platí to i pro organizace. Pokud se nepřizpůsobí novým okolnostem a nepřijmou nové směry, pravděpodobně zkrachují nebo zaniknou.
Změna a manažer
Říká se, že pokud jste skutečným manažerem, tak jste vlastně manažerem změny, protože dokud organizace není ve stavu úplného zániku, musí se v ní stále něco měnit. Řízení změny vzniká rozhodnutím nadřízeného orgánu, nebo potřeba změny vychází od samotného manažera. V obou případech vyžaduje řízení změny širokou paletu manažerských dovedností a schopností. Člověk se manažerem nerodí. Cesta jeho úspěchu spočívá v budování profilu, zlepšování osobních vlastností a dovedností a také v racionálním využití funkcí managementu. Profil manažera se vyjadřuje:
- v postupech jeho práce
- musí umět získat a vést lidi,
- uplatnit princip vůdcovství,
- myslet strategicky.
- v nárocích na jeho osobu
- průměrná inteligence,
- smysl pro odpovědnost,
- odolnost vůči zátěži,
- psychická odolnost.
- při plnění manažerských funkcí
- strategická (rozvoj podniku, cíle a záměry na dlouhodobé období),
- regulační (usměrnění činností, korekce případných odchylek),
- odborná (umění vést lidi, aplikace vhodných metod),
- konzultační (poradenská činnost ve vztahu k zaměstnancům),
- komunikační (získávání a předávání informací),
- výchovná (výchova podřízených osobním příkladem),
- disciplinární (postihování laxnosti, povrchnosti a nedbalosti),
- psychoterapeutická (emocionální stránka manažera),
- reprezentační (příkladné vystupování manažera, jeho projev, kultura slova, rozhled a další vlastnosti).
Manažer a jeho práce
Manažer při své práci musí být vědom uspokojení základních potřeb a zároveň musí při práci se skupinou zajistit následující:
- mít přehled o tom, co se ve skupině děje (o skupinovém procesu a chování) – zajistit splnění úkolů skupiny,
- pochopit, co je potřeba vykonat – aby nedošlo k narušení potřeb jednotlivce ve skupině (stimulovat rozvoj jednotlivců),
- mít dostatečnou obratnost – aby změnu ve skupině dokázal provést efektivně, bez narušení celkové harmonie ve skupině,
- vědět, jak skupina zareaguje – změní nebo nezmění svůj „postoj“?,
- budovat a udržovat tým.
Uskutečňování změny
Život v podnikání je určen neustálými změnami. Pokud chce podnik na trhu přežít, musí je zvládat – přizpůsobovat své struktury, procesy, operace a způsob myšlení.
Rozmrazení – změna – zmrazení
Fáze uskutečnění změny podle Kurta Lewina:
- rozmrazení – cílem této fáze je uvést a přesvědčit každého pracovníka, kterého se změna bude týkat, do správného rozpoložení k přijetí a zavedení plánované změny. Je třeba umožnit zaměstnancům, aby byli hrdí na své dosavadní způsoby práce a zároveň je důležité uznat jejich předchozí úspěchy. V této fázi je velká pravděpodobnost střetu manažera s různými typy odporu (například: nedůvěra, nepochopení, nezájem…).
- změna – v následující fázi je nutné správně zvolit vhodnou strategii změny, kterou dle tempa realizace dělíme na: rychlou a postupnou. Pro postupnou změnu je typické, že vyžaduje značnou spoluúčast ostatních, odpor vůči ní nelze zcela překonat, pouze snížit. Rychlá změna je naplánovaná, vyžaduje minimální účast ostatních a odpor vůči ní lze snadno překonat. Při výběru strategie změny je třeba zvážit faktory, které ji podmiňují.
- opakované zmrazení – poslední fázi je rovněž nutné věnovat dostatečnou pozornost. Manažeři, kteří realizují změnu, musí brát v úvahu, že každá změna může přinést řadu problémů, které je nutné včas identifikovat. Právě zde je potřeba, aby manažeři průběžně monitorovali změnu a v případě potřeby podnikli kroky k odvrácení neúspěchu.
Více o těchto fázích uskutečňování změny se dočtete na stránce Fáze realizace změny.
Praktická část
Tato část seminární práce je zaměřena na průzkum názorů zaměstnanců v různých organizacích týkajících se změn. Prostřednictvím otázek z dotazníku je možné zjistit, jak se pracovníci v jednotlivých organizacích staví ke změnám, zda jsou pro ně důležité, jaký mají přístup k zavádění změn a kterých oblastí se změny mohou týkat. Na základě odpovědí lze posoudit, jaký má zaměstnanec vztah ke své organizaci, jejímu správnému fungování, plnění stanovených cílů a také plnění vlastních úkolů. Pomocí otevřených otázek je možné zjistit, které změny v podnicích jsou nejfrekventovanější, nejpřijatelnější, či naopak, vzhledem ke vztahu k pracovníkům podniku.
Otázky:
- Myslíte si, že jsou změny důležité? ano – ne – nevím
- Jaký je Váš přístup ke změně? pozitivní – negativní – neutrální
- Kterých oblastí se mohou týkat změny v organizaci? struktura – technologie – lidé – nevím
- Zamyslete se nad změnami, které jste zažil(a) v organizaci za poslední rok. Vyberte dvě z nich a zapište je.
- O změnách, které jste uvedl(a) v předchozí otázce, přemýšlejte, zda vám byly vnuceny, zda jste se pro ně rozhodl(a) sám/sama, zda jste jim kladl(a) odpor, zda jste je zvládl(a), zda ovlivnily váš život.
Vyhodnocení
Na základě shrnutí poznatků ze seminární práce je zřejmé, že změny se stávají nevyhnutelnou realitou, se kterou se musí vyrovnat ve své řídící praxi management každé organizace. Ať se změna v podniku týká čehokoli, je nezbytné splnit určité podmínky, aby byla úspěšná:
- každá změna vyžaduje jasnou vizi,
- jasný směr, kterým se má změna ubírat. Pouze jasně definované představy dokážou nadchnout ostatní,
- zapojit co nejdříve velkou část pracovníků do přípravy změny,
- včlenit pracovníky do procesu přeměny (vložit jejich nápady, zlepšení, poznatky). Nelze opomenout, že úspěch přeměny závisí na kvalitě rozhodnutí a angažovanosti všech, kterých se změna týká,
- proces přeměny probíhá shora dolů,
- pokud přeměna nemá podporu managementu, vůbec s ní nezačínejte! Vedení podniku musí v každém případě plně stát za přeměnami, musí je podporovat, komunikovat a jít příkladem,
- efektivní management změny musí přinést pracovníkům užitek,
- ukažte svým pracovníkům výhody změny a jasně je komunikujte. Čím větší užitek přinese změna pracovníkům, tím motivovaněji se do ní pustí,
- od začátku podrobná informace zaměstnanců,
- včasné a důkladné informace jsou důležitým základem pro všechny změny. Pouze tak dokážeme minimalizovat obavy a nedůvěru. Mnohé odpory vůči přeměnám vznikly v důsledku nedostatečných informací. Informujte zaměstnance i o dílčích výsledcích procesu přeměny a o každém viditelném úspěchu. To je motivuje vydržet až do konce,
- změna vyžaduje pravidelnou reflexi,
- každý proces přeměny doprovázejí nejistoty, nepředvídatelnost, odpor a pochybnosti. Pouze pravidelné období reflexe a zjišťování, kam jsme s procesem došli, nás udrží na správné cestě,
- management změny potřebuje plánování a strukturu,
- pouze precizní plánování a jasná projektová struktura dokážou dovést proces velké přeměny k úspěchu,
- organizace prvních viditelných úspěchů.
Žádná z národních ekonomik se v současném globalizujícím prostředí nemůže vyhnout obecným rysům ekonomického vývoje. Tyto rysy jsou ve skutečnosti vnímány managementem jako změny. Je na managementu v organizaci, aby v těchto změnách hledal příležitosti, byl připraven na změny a předvídal jejich důsledky. Pro rozvoj organizace je důležitá každá změna.
