Co jsou strategické skupiny v odvětví a jaký mají význam z hlediska strategie?
Strat. skupiny: několik konkurenčních podniků, které používají podobné metody konkurence a zaujímají podobnou pozici na trhu společné rysy:
1. srovnatelný rozsah produktové nebo služební nabídky
2. stejné distribuční kanály
3. stejná míra vertikální integrace
4. nabídka podobných doplňkových služeb
5. působení na podobné typy zákazníků
6. používání totožných technologických postupů
7. prodej stejně kvalitních výrobků za málo odlišné ceny
mapování strategických skupin: metoda zkoumání konkurenčních pozic účastníků odvětví
– pokud skupiny tvoří odvětví, přičemž každá má odlišnou pozici na společném trhu a jiný vliv na zákazníky
– může ji tvořit i 1 firma, která je dominantní
– volba strategie je dána volbou strategie strategické skupiny
– v odvětví je ^ růstový potenciál, ^ziskové prémie, ˇvstupní bariéry, prognózovatelnost, stabilita
Definujte pět základních kroků při strukturální analýze odvětví.
(Porter):
1. zmapování strategických skupin firem uvnitř odvětví podle strategické orientace na základě strategických dimenzí
2. odhad výše a složení překážek pohybu chránících každou ze skupin
3. určení relativního vyjednávacího vlivu každé skupiny vůči jejím dodavatelům a odběratelům
4. zhodnocení relativní pozice každé strategické skupiny vůči jejím substitutům
5. zhodnocení vzájemné závislosti na trhu a vzájemné zranitelnosti mezi jednotlivými strategickými skupinami v odvětví
Které jsou klíčové strategické dimenze pro vymezení strategických skupin podniků v odvětví?
– specializace firmy
– image značky
– tlak versus tah
– volba distribučního kanálu
– kvalita produktu
– technologické vedení
– vertikální integrace
– nákladová pozice
Uveďte hlavní faktory ziskovosti firmy v rámci Porterovy strukturální analýzy odvětví.
Společné vlastnosti odvětví:
1. míra růstu poptávky v odvětví
2. celkový potenciál pro diferenciaci produktu
3. struktura odvětví dodavatele
4. technické aspekty
Vlastnosti strategické skupiny:
1. vstupní a výstupní bariéry
2. vyjednávací síla skupiny vůči zákazníkům a dodavatelům
3. zranitelnost skupiny vůči substitutům
4. vystavení rivalitě jiných skupin v odvětví
Pozice firmy uvnitř odvětví:
1. stupeň konkurence v odvětví
2. velikost firmy vůči ostatním členům skupiny
3. náklady vstupu do odvětví, skupiny
4. schopnost firmy
Jakým způsobem ovlivňují konkurenci v odvětví potenciální konkurenti?
Potenc. konkurenti = podniky, které v příslušném odvětví aktuálně nepůsobí. Hrozba jejich vstupu závisí na překážkách vstupu a na reakci stávajících podniků na nový vstup. Překážky vstupu do odvětví:
– provozní
– marketingové
– ekonomické
– psychologické…
Jakým způsobem ovlivňují konkurenci v odvětví substituty?
Substitut = výrobek nebo služba, který může nahradit původní výrobek či službu a uspokojuje podobné potřeby.
Čím je jejich cena nižší a kvalita vyšší, čím nižší jsou náklady na substituční výrobek, tím vážnější je hrozba substituce.
Jakým způsobem ovlivňují konkurenci v odvětví dodavatelé?
Dodavatelé mohou zvyšovat ceny vstupů pro odběratele nebo snižovat jejich kvalitu, čímž se snižuje zisk odběratele.
Pokud jsou dodavatelé slabí, odběratelé mohou požadovat nižší ceny vstupů a vyšší kvalitu.
Jakým způsobem ovlivňují konkurenci v odvětví odběratelé?
Při analýze konkurence je třeba zohlednit také klienty. Klient, jako základní prvek poptávkové sféry, ovlivňuje intenzitu konkurence na trhu svým tlakem na snižování cen, nutí firmy konkurovat i nabídkou, požaduje nejvyšší kvalitu. Schopnost klientely ovlivňovat konkurenci firem závisí na několika faktorech:
Stupni koncentrace klientů. Čím vyšší je koncentrace, tím ostřejší je konkurence a snadnější je postavit dodavatele proti sobě. Naopak, pokud je klientela v sektoru rozptýlená, dodavatelé mají větší možnost najít jiné odběratele.
Velikosti podílu nákupů zákazníků z daného sektoru vůči jejich celkovým nákladům. Čím vyšší je tento podíl, tím více jsou zákazníci zainteresováni podporovat konkurenci mezi svými dodavateli.
Diferenciace výrobků a náklady, které vznikají odběratelům při případném přechodu k jinému dodavateli. Čím více jsou výrobky diferencované a čím vyšší jsou náklady přechodu, tím menší je konkurenční boj mezi dodavateli o získání klientů.
Hrozby integrace. Riziko vertikální zpětné integrace odběratele (tj. rozšíření činnosti směrem k dodavateli zavedením vlastní výroby daného výrobku nebo fúzí s podnikem, který je konkurentem stávajícího dodavatele) negativně ovlivňuje ceny a zisky dodavatelů. Ti se snaží svou klientelu rozptýlit a odvrátit od takové integrace. Tlak na ceny omezuje svobodu firem při strategických rozhodnutích, zejména v oblasti akcí zaměřených na služby spojené s výrobkem. Tento vliv klientely je dobře patrný u velkých nákupních středisek a supermarketů, které dokážou dodavatelům diktovat své podmínky, neboť dodavatelé jsou obvykle rozptýleni, nekoordinovaní a v podstatě životně závislí na svých odběratelích.
Velikost vyjednávací síly zákazníků závisí na schopnosti klást podmínky při nákupu zboží či služeb. Vyjednávací síla zákazníků je hrozbou, pokud jsou schopni požadovat nižší ceny a vyšší kvalitu nakupovaných produktů, přičemž tyto nároky lze uspokojit jen za vyšších nákladů. Naopak malá vyjednávací síla zákazníků poskytuje podniku možnost zvyšovat ceny a dosahovat vyšších zisků.
Zákazníci jsou silní za následujících okolností:
– dodavatelské odvětví je tvořeno velkým počtem malých podniků a zákazníci jsou velcí a je jich málo
– zákazníci nakupují výrobky a služby ve velkém rozsahu
– dodavatelské odvětví je závislé na zákaznících, protože tvoří významnou část jeho odbytu
– zákazníci mohou zaměnit dodavatelský podnik za jiný s nízkými náklady na přechod, čímž podněcují dodavatele ke snižování cen
– produkt je výhodné nakupovat u více dodavatelů současně
– zákazníci mohou uspokojit své potřeby vertikální integrací
Jakým způsobem ovlivňují konkurenci v odvětví zájmové skupiny?
Lobbing
Jakým způsobem ovlivňuje konkurenci v odvětví jeho míra koncentrace?
Míra koncentrace přímo ovlivňuje typ strategie, kterou mohou uplatnit jednotlivé podniky. Čím méně je výroba v sektoru koncentrována, tím větší je manévrovací prostor pro různé podniky. Platí to i v obchodě a službách. Například obchodní a cenová politika jedné firmy v oblasti oděvů většinou nemá velký vliv na strategii ostatních konkurentů. Naopak změna tarifů některé evropské letecké společnosti vyvolává okamžité reakce konkurence, protože tento sektor je výrazně koncentrovaný.
Stupeň koncentrace ovlivňují následující faktory:
– velikost vstupních bariér
– velikost výstupních bariér
– existence ekonomiky rozsahu (čím výraznější je tento jev, tím více jsou zvýhodněny velké objemy produkce, tedy koncentrace)
– charakter trhu
– velikost přepravních nákladů
– administrativní vlivy a platná legislativa
– fáze životního cyklu sektoru (obvykle vznikající sektor je fragmentovaný, koncentrace je typická pro sektory ve fázi zralosti či stárnutí)
Jak hodnotíme stupeň koncentrace odvětví a jaký to má význam pro strategii?
Konkurenční struktura závisí na počtu a velikosti podniků v odvětví. Struktura odvětví se mění od fragmentované až po konsolidovanou. Fragmentované odvětví obsahuje množství malých a středních podniků, přičemž žádný nemá dominantní postavení. Vzniká zde intenzivní cenová konkurence a nízká ziskovost. Intenzita soupeření roste s počtem konkurentů a se zmenšováním rozdílů v jejich velikosti a schopnostech. V konsolidovaném odvětví dominují několik velkých podniků (oligopol), nebo v extrémních případech pouze jeden podnik (monopol). Povahu a intenzitu konkurence v konsolidovaných odvětvích je mnohem těžší předvídat: „Jediná jistota v konsolidovaných odvětvích je vzájemná závislost podniků.“ Vzájemná závislost znamená, že konkurenční záměry jednoho podniku přímo ovlivní ziskovost ostatních.
Konkurenční strukturu odvětví lze měřit pomocí Herfindahl-Hirschmanova indexu (HHI), který hodnotí absolutní koncentraci v odvětví. Vypočítá se podle vztahu:
HHI = Σ xi2
(sumace od i = 1 do n)
n – počet všech podniků v odvětví
xi – podíl i-tého podniku na celkovém výkonu odvětví v %
HHI vychází z předpokladu, že konkurenční síla podniku roste s druhou mocninou jeho tržního podílu. Hodnoty nabývá v rozmezí od 10 000 (pokud je v odvětví pouze jeden podnik) do 0 (pokud je nekonečný počet podniků se stejnými tržními podíly). Hodnota HHI klesá s rostoucím počtem podniků a roste s rostoucí nerovnoměrností velikostí podniků v odvětví. Americké normy klasifikují odvětví podle HHI na:
– nekoncentrovaná, HHI nižší než 1 000
– mírně koncentrovaná, HHI v intervalu 1 000 až 1 800
– vysoce koncentrovaná, HHI nad 1 800
Měřítkem vývoje koncentrace největších podniků je také index koncentrace CR, který se vypočítá jako součet tržních podílů nejsilnějších podniků v odvětví (doporučuje se n = 2, 4, 8). Rozdíl MCR = CR8 – CR4 (marginální koeficient koncentrace) ukazuje, jak silná je druhá skupina čtyř podniků za první čtyřkou největších. Německé normy klasifikují odvětví takto:
– koncentrované odvětví – 4 největší podniky mají více než 50 % trhu
– slabě koncentrované odvětví – 4 největší podniky mají podíl 25 % až 49 %
– nekoncentrované odvětví – 4 největší podniky mají podíl menší než 25 %
Jaké známe bariéry vstupu a výstupu z odvětví a jaký mají význam?
Překážky vstupu do odvětví jsou provozní, ekonomické, marketingové, psychologické a další podmínky podnikání, které zavedené firmy již zvládly a které potenciálního konkurenta uvádějí do nevýhody. Hlavní bariéry vstupu jsou:
– úspory plynoucí z rozsahu prováděných operací
– úspory díky vyšší odbornosti při provádění operací
– nákladové výhody nezávislé na rozsahu operací
– preference zavedené značky a věrnost zákazníků etablovanému podniku
– kontrola distribučních kanálů
– administrativní omezení vládních orgánů ve formě licencí
Vstupní bariéry nejsou nepřekonatelné, některé časem samovolně zanikají, jiné je možné obejít strategií diferenciace.
Podnik, který využívá vstupních bariér, se snaží bránit svou výhodnou pozici a udržovat či rozvíjet ji. Musí přitom citlivě diagnostikovat vstupní bariéry konkurentů a své vlastní nedostatky.
Překážky výstupu z odvětví jsou vážnou hrozbou při poklesu poptávky. Jsou to ekonomické, strategické a emocionální faktory, které drží podniky v odvětví i za nízkých výnosů. Při vysokých bariérách výstupu mohou podniky zůstat uvízlé v neatraktivním odvětví, což obvykle vede k nadbytku výrobní a provozní kapacity a k vyostření cenové konkurence. Konkurence nemusí být jen cenová, ale i inovace produktů, jejich diferenciace, nebo zlepšení výrobních a provozních procesů.
Bariéry výstupu ovlivňují podmínky nabídky i intenzitu konkurence. V některých průmyslových odvětvích pokračují podniky v činnosti i při výrazném poklesu zisků kvůli různým motivacím: existence drahého výrobního zařízení nevyužitelného jinak; náklady a problémy spojené s ukončením výroby v sociální a obchodní oblasti; sociální a ekonomické problémy propouštění, rekvalifikace a nových náborů zaměstnanců; možné negativní dopady na reputaci podniku.
Tyto vnější negativní dopady a obtíže, zejména spojené s nezaměstnaností, sociálním smírem a nezávislostí národní ekonomiky, vytvářejí silný tlak na firmy udržovat některé aktivity.
