Práce

Změny v organizaci: benchmarking, TQM a BPR

Martin Keg 0

Změny v organizaci: benchmarking, TQM, BPR

Aby organizace dokázala přežít, musí se neustále přizpůsobovat okolnostem a událostem, které vznikají v jejím bezprostředním i okolním prostředí.

Změna je důležitá, objevuje se čím dál častěji. Může být rušivá, hrozivá a nepříjemně nepředvídatelná, ale také může poskytnout příležitost ke skutečné tvořivosti.

Změnu můžeme rozlišovat z hlediska úrovně, na které se změna uskutečňuje – tedy z hlediska jejích dopadů na jednotlivce, týmy, skupiny a organizace. Lze předpokládat, že změna, která ovlivní pouze jednoho člověka, bude zvládnuta jednodušeji než změna, která postihne skupinu lidí nebo celou organizaci.

Úspěšná změna vyžaduje, aby metody, techniky, strategie a implementační taktiky byly přizpůsobeny historii, kultuře a lidem v organizaci. Existuje celá řada modelů, jak změnu realizovat a jak se s ní vyrovnat. Každá změna by měla být změnou plánovanou. Nucená změna vždy vede k odporu, přináší většinou nečekané důsledky – i takové, že se nakonec neuskuteční.

Potenciál organizace – schopnost výkonu

  • Souhrn možností a schopností lidí v organizaci jednat.
  • Čím je podnik zdravější, tím má vyšší potenciál; jeho nevyužití znamená pro organizaci nevyužití šancí, které má. Riziko představuje negativní odchylku.
  • Normální stav je dynamický stav, v němž jsou šance a rizika vyvážené.
  • Může být kladný (pro změnu) nebo záporný (proti změně).
  • Z hlediska velikosti potenciálu pro změnu platí zákon nejsilnějšího a nejslabšího potenciálu: „Na začátku změny je hybnou silou nejsilnější potenciál. Po určité době aktivitu přebírá nejslabší potenciál a stává se brzdivou silou.“ Tento vztah je hybnou silou změny.

Dimenze potenciálu:

  1. Věcná – vyjádření identity, podstaty
  2. Prostorová – fyzické rozložení, uspořádání
  3. Časová – měření a vývoj v určitém čase
  4. Účinnostní – stupeň racionality využití potenciálu
  5. Účelnostní – užitečnost využití potenciálu

Abychom se vyhnuli chaosu při změnách, musíme v organizaci najít pevný, stabilní bod, na kterém můžeme zakládat změny (např. zájem o zákazníka, nástroje, role, potřeba odpovědnosti apod.).

Změny přinášejí určité VÝZVY PRO ÚČASTNÍKY:

  1. Být účastníkem změny
    – Není potřeba měnit myšlení a návyky lidí, ale realizovat změnu tak, aby se lidé cítili být jejími aktéry.
  2. Přiměřenost postavení lidí
    – Každý člověk si svou aktivitou určuje svou roli ve změně; je třeba určit příslušnost jednotlivých lidí k těmto skupinám.
    – Existují 4 základní role pracovníků: vede změnu, následuje změnu, sleduje změnu, je obětí změny.
  3. Schopnost a možnost vést a koordinovat akci
    – Změna je akcí proti dlouhodobé kultuře organizace, proto vznikají různé představy o tom, kdy změnu realizovat.
    – Mylné názory:
      – změnu je možné realizovat až po dosažení úplného konsenzu (nefunguje)
      – změny by měly začínat shora, od managementu (méně početná kultura nemůže dlouhodobě převažovat nad početnější; změna v drobných činnostech vyvolává podstatnou změnu)
      – změny přicházejí do organizace zvenčí (firma si musí vybrat, zda chce být tvůrcem, nebo součástí dějin – každá změna plyne zevnitř organizace)
      – změna musí začít od „čistého stolu“ (není možné založit změnu na ničem, základní podmínky zůstávají)
  4. Naladění naslouchání
    – Zachycení signálů od ostatních; je možné je zaznamenat dlouho před změnou; zároveň je nutné tuto změnu využít, nejen o ní dopředu vědět.

Obecné zásady:

  • Organizace je schopná odhalit svůj potenciál pouze tehdy, když dojde k pokusu o změnu, jinak je tento potenciál skrytý a funguje mechanismus, který vrací organizaci do původního stavu.
  • Vědomosti, které v organizaci jsou, jsou ve většině případů skryté (tiché) – projevují se v rutinních činnostech; měly by vyjít na povrch, aby mohly být využity pro tvorbu progresivní změny.
  • Neexistuje jednotná šablona změn, proto je třeba přizpůsobovat šablony konkrétním podmínkám.
  • Bez zapojení lidí není možné dosáhnout většinové shody.

METODY REALIZACE ZMĚN

  1. Progresivní informační technologie
    – výsledkem je integrovaná automatizovaná organizace.
  2. Coaching
    – výsledkem je vysoce výkonný vrcholový a střední management.
  3. Učící se organizace
    – výsledkem je organizace schopná učit se z vlastních i cizích akcí.
  4. Metoda tzv. sociotechnických systémů
    – výsledkem jsou výborné pracovní procesy řízené samoorganizujícími se týmy.
  5. Vytváření dynamických systémů
    – poznání struktury a politiky organizace a komunikace se zákazníkem.
  6. TQM (Total Quality Management)
  7. BPR (Business Process Reengineering)

TQM a BPR jsou filozofie provádění změn.

Výkonnost TQM BPR
Čas Změny by neměly být prudké, měly by být viditelné až s odstupem času.

TQM

  • Založen na malých, postupných krocích.
  • Základním pilířem je znalost zákazníka – nejprve musíme znát požadavky zákazníka, a teprve potom můžeme mluvit o tom, jaký produkt chceme vytvořit, jakými procesy, jak by měla vypadat organizační struktura (aby byla efektivní a účinná) a také týmy – to vše stojí na lidech, kteří „zdola“ pomáhají zvyšovat účinnost, tedy lidé jsou nástrojem.
  • Relativně úspěšná metoda.

BPR

  • Přístup radikálních změn.
  • Zásadní přehodnocení a radikální přeuspořádání systému k dosažení dramatického zlepšení procesů.
  • 80–90 % reengineeringových akcí je neúspěšných.
  • Odpor zaměstnanců ke změně.

Cílové hodnoty BPR

  • Kvalita
  • Čas
  • Proces
  • Náklady

Reengineering vyvolává:

  1. Lokální změny
  2. Interní změny
  3. Změny interface (dodavatelé – odběratelé)
  4. Změny v síti

Prekážky při realizaci změn:

  1. Pocit osobní ztráty – z využitého času a prostředků, o které lidé přicházejí.
  2. Existující zvyklosti v komunikaci.
  3. Zpětné vazby – pro pracovníky je to systém odměňování.
  4. Propast mezi rétorikou a činy.
  5. Mentální modely – představy, jak má něco fungovat.

BENCHMARKING

  • Představuje druhý způsob stanovení cíle změny.
  • Učení se od nejlepších.
  • Proces porovnávání a měření vlastního výkonu procesů srovnatelnými procesy ve vybraných předních organizacích; účelem je získat informace o odchylkách, které pomohou organizaci identifikovat a zavést zlepšení.
  • Jde o porovnávání s nejlepšími.

Účel benchmarkingu:

  • Porovnávání, nikoliv pouze měření
  • Strukturovaný proces
  • Učení se od druhých
  • Vnější zaměření
  • Zlepšení, nikoliv hodnocení

V rámci benchmarkingu můžeme využívat:

  1. Výkonnost – naše pozice vůči nejlepším
  2. Proces – co se můžeme naučit od nejlepších
  3. Strategie – zda jdeme stejným směrem jako nejlepší

Typy benchmarkingu:

  1. Interní – mezi vlastními organizačními jednotkami.
  2. Konkurenceschopný – orientace pouze na nejlepší v odvětví.
  3. Funkční – horizontální porovnávání s nejbližšími dodavateli/odběrateli.
  4. Benchmarking základních procesů – podniky v různých (nespojených) odvětvích.

Proces benchmarkingu:

  1. Fáze – plánování
    – Zjišťujeme, které faktory jsou v podniku kritické, jak se bude porovnávat, měřit a dokumentovat.
  2. Fáze – vyhledávání
    – Určování partnerů – ochota podniku, s nímž porovnáváme.
  3. Fáze – sledování
    – Pochopení a dokumentování procesů benchmarkingu.
  4. Fáze – analýza
    – Určení rozdílů a příčin rozdílů; výsledkem může být i radarový či pavoukový diagram.
  5. Fáze – přizpůsobení
    – Výběr nejlepšího, realizace změn a adaptace na vlastní podmínky.

KRIZOVÝ MANAGEMENT

Krize – stadium života podniku, během kterého dochází v dlouhodobém časovém období k nepříznivému vývoji jeho výkonnostního potenciálu, tržní hodnoty, likvidity apod.

Charakteristické znaky podniku v krizi:

  1. Podnik je dlouhodobě ztrátový a platebně neschopný.
  2. Podnik vykazuje dílčí, ale závažné problémy, které při zanedbání mohou vést až k likvidaci.
  3. Podnik se zdánlivě jeví jako úspěšný, nicméně v důsledku extrémního růstu trvale naráží na nedostatek kapitálu.

Řešení krizové situace:

  1. Preventivní – v podniku se vypracuje a pravidelně aktualizuje krizový plán, aby se průběžně odstraňovaly možné zdroje krize.
  2. Represivní – uplatnění krizového managementu.

Krizový management

  • Začíná působit v podniku, když obchodní a hospodářská politika přechází z útoku do obrany.
  • Minimalizuje škody a ztráty.
  • Tvořen vrcholovými pracovníky, doporučují se také externí odborníci (pro objektivitu, nestrannost).

Úlohy krizového managementu:

  • Neustálá diagnostika stavu podniku.
  • Identifikace rizik a jejich hodnocení.
  • Návrh opatření pro případ nežádoucí situace.
  • Kontrola těchto opatření.
  • Ozdravná opatření.
  • Preventivní opatření.
  • Vzdělávací procesy apod.

Modely a metody v krizovém managementu:

  • Metody prognózování
  • Statistické techniky (analýza trendů a cyklů, korelační analýza, matematické modely)
  • Subjektivní techniky
  • SWOT analýza
  • Metody časových trendů
  • Finanční analýzy

Způsoby vyvedení podniku z krize:

  • Konsolidace – při konsolidaci se v zásadě zachovává předmět podnikání i organizační struktura; často se mění management, styl řízení a metody kontroly.
  • Sanace – podnik má řadu ztrátových oblastí, od kterých je potřeba se zbavit, zůstává pouze zdravé jádro bez ztrát.
  • Transformace – podnik mění právní formu nebo se dělí na více podniků.
  • Fúze – způsob záchrany, kdy podnik v úpadku splývá s dalším podnikem.

Sanace

  • Postupy a soubory opatření vedoucí k oživení činnosti podniku.
  • Opatření pomáhají přizpůsobit strukturu a aktivity podniku změněným tržním podmínkám.
  • Sanační opatření mohou zahrnovat snížení základního kapitálu, snížení stavu zaměstnanců, uzavření provozu nebo oddělení apod. – mají pomoci firmě překonat problémy.
Martin Keg

Website:

Related Story