Manažerské systémy výroby
přínosy ze zahraničních manažerských systémů výroby pro domácí podmínky, principy KAIZEN
Americký management
kolektivismus
celoživotní zaměstnání
mzdový systém založený na věku
postup závislý na věku
celostní zájem o zaměstnance jako o člověka
systém řízení „bottom-up“
tendence k silné centralizaci pravomoci
spolurozhodování
kolektivní odpovědnost
vedoucí chce získat lidi pro plnění úkolů, řídit a vést je silou autority
postupné změny jako základ neustálého zlepšování
vertikálně organizované odbory
preferování harmonie v kolektivu
Japonský management:
individualismus
krátkodobé zaměstnání (střídání zaměstnání)
mzdový systém založený na schopnostech a výkonech
postup závislý na schopnostech
segmentovaný zájem o zaměstnance
systém řízení „top-down“
tendence k decentralizaci pravomocí
autoritativní rozhodování vedoucích
individuální odpovědnost
autorita vedoucího
zásadní inovační změny
horizontálně orientované odbory
rozvoj vnitřní soutěživosti
Evropský management je v mnohém podobný tomu americkému, proto se někdy nazývá také euro-americký
KAIZEN
(pochází z Japonska)
Je dynamický proces neustálého zlepšování výrobního systému v podniku bez konce. Probíhá po etapách a zakládá se na přizpůsobování pracovišť vlastními pracovními silami.
V publikaci Gemba Kaizen se světově uznávaný odborník na kvalitu Masaaki Imai zaměřuje na uplatňování přístupu kaizen tam, kde přináší nejlepší výsledky – v gemba – tedy na kriticky důležitých místech výrobního a prodejního procesu. Pojem gemba je definován jako místo činu, kde se produkty vyvíjejí (laboratoře), vyrábějí (továrny, dílny) a kde jsou poskytovány služby (zákaznická střediska, prodejny, místa kontaktu se zákazníkem). Malá zlepšení typu kaizen ve všech těchto oblastech společně znásobí zisk a celkový úspěch.
Potřeba změny
Jakýkoli přístup normování a měření výkonů pravděpodobně odhalí mnoho oblastí ke zlepšení.
Změnu lze dosáhnout dvěma způsoby (Hughes):
(a) skokovou změnou
(b) plynulým zlepšováním výkonu
Skoková změna: Cíl: jednorázové podstatné zlepšení výkonu
Možnosti:
(a) Nová technologie
(b) Nové pracovní metody
(c) Nové techniky řízení
Možné důvody selhání očekávaného zlepšení výkonu novou technologií: nereálná očekávání, problémy s technickým zavedením, průběžné změny návrhu, manipulace změny managementem, zavedení technologie je příliš pozdní, implementační problémy ze strany zaměstnanců.
Nové pracovní metody se obvykle obtížně zavádějí bez současného zavedení dalších zásadních změn (v technologii, ve vlastnických vztazích, v organizační struktuře apod.).
Změny pracovních metod se mohou týkat: rozsahu úkolů, které pracovníci vykonávají, způsobu, jak jsou úkoly prováděny, organizování pracovních skupin, dohledu nad pracovníky, pracovní doby, mzdového systému atd.
Nové manažerské techniky:
Nepřetržité zvyšování výkonu hledá způsoby, jak využít mozky lidí, zatímco skoková změna obvykle vyžaduje mnoho peněz.
„Kaizen“ – filozofie (jap.) založená na víře, že nikdo by neměl být nikdy spokojený a vždy by měl hledat způsoby, jak lépe pracovat.
Principy KAIZEN
1) Každé zlepšení si zaslouží pozornost.
2) Každý a všude může pracovat metodou KAIZEN.
3) Je třeba dělat malé inovační kroky a postupně se zlepšovat.
4) Zlepšení realizovat bez zbytečného odkladu.
5) Zajistit spoluúčast všech pracovníků na zlepšení.
6) Pro zlepšovatele a vynálezce vytvářet prostředí důvěry.
7) Menší inovační změny vyžadují i menší investice a je zde menší riziko neúspěchu.
Základem systému kaizen je dosáhnout ideálního výkonu prostřednictvím tzv. sedmi nul (Hughes):
Nulové chyby
Nulová manipulace
Nulové poruchy
Nulové výkyvy
Nulový zotavovací čas
Nulová velikost série
Nulový naváděcí čas
Řízení změn
V případě skokové změny se zlepšování hledá přes činnosti vedené managementem, které vyžadují změny od pracovníků. V případě nepřetržitého zlepšování výkonu se zlepšení hledá prostřednictvím tvořivosti pracovníků.
Úspěšné zvyšování výkonu vždy závisí na pracovní síle (vzdělané, školené, motivované).
