Fáze internacionalizace podnikání

Projevy internacionalizace ve strategii organizace

Vnitřní organizace mezinárodně činných podniků závisí především na stupni internacionalizace činností a mezinárodní strategii, kterou společnost uplatňuje. Jde především o to, do jaké míry je firma stále ještě orientována na domácí trh a z něj především odvozuje své zdroje, neboť při rozhodování převažuje orientace na zahraniční trhy a zdroje jsou čerpány z globalizované světové ekonomiky. Míru internacionalizace lze vyjádřit zejména podílem výkonů realizovaných v zahraničních jednotkách na celkovém výkonu firmy, případně podílem zahraničních pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců, procentem zisku vytvořeného v zahraničí, podílem zahraniční účetní hodnoty na celkové účetní hodnotě firmy, nebo také jednoduše počtem zemí, ve kterých má firma své zastoupení. Samotný proces internacionalizace činnosti probíhá obvykle několika vývojovými fázemi:

založení dceřiné společnosti
mezinárodní divize
globální organizace

Tři fáze internacionalizace podnikání

První fáze internacionalizace: založení dceřiné společnosti

Pokud se podnik rozhodne pro občasný vývoz svých výrobků, zřizuje obvykle nejdříve funkci exportního a importního manažera. Ten je většinou přímo podřízen vedoucímu marketingového oddělení. S rozšiřováním například vyvážené produktové řady a s růstem množství a různorodosti zahraničních obchodních operací se export/import může postupně stát samostatným oddělením přímo podřízeným výkonnému řediteli. Založení dceřiné společnosti v zahraničí začíná dávat smysl tehdy, když se do společnosti dostává výrobní činnost. Zahraniční dceřiná společnost funguje na principu profit centra, tj. je hodnocena podle vytvořeného zisku.

Druhá fáze internacionalizace: mezinárodní divize

Mezinárodní divize přichází na řadu tehdy, když se význam zahraničních aktivit začíná vyrovnávat s činností domácí. Společnost přesouvá na zahraniční trhy nejen odbyt, ale také některé výrobní činnosti. Obvykle se jedná nejprve o méně náročné výrobní operace. Rozsah zahraničních aktivit se zvětšuje natolik, že je účelné seskupit zahraniční dceřiné společnosti do tzv. mezinárodní divize. Výzkum a vývoj nových výrobků a technologií je orientován na domácí trh. Je vytvořen pouze specializovaný tým, který se zaměřuje na zahraniční trhy a hledá firmy vhodné pro akvizici.

Hybridní podoba globální struktury podniku

Z organizačního hlediska má globální struktura více dimenzionální (hybridní) podobu, která kombinuje:

globální strategické podnikatelské jednotky (GSBU – Global Strategy Business Units) vytvářené na centrální úrovni pro celou korporaci,
regionální centrály a místní vedení, jejichž úlohou je rozvíjet místní trh a pečovat o pozici na tomto trhu,
centrální funkci korporace:
jejím úkolem je formulovat strategická rozhodnutí s ohledem na potřeby a zájmy celé korporace,
centra sdílených služeb (GBServices):
tyto služby jsou poskytovány jednotlivým dceřiným společnostem s relativně nižšími náklady, přitom rychle a kvalitně.

Třetí fáze internacionalizace: globální organizace

Globální organizace představuje stádium, kdy se organizační struktura přizpůsobuje vysoce integrované firemní strategii. Vedení společnosti nerozlišuje mezi domácími a zahraničními činnostmi, ale přistupuje k oběma stejně, hodnotí je podle stejných kritérií. Světový trh je zde chápán jako celek a všechna rozhodnutí jsou prováděna s ohledem na tento světový trh a efektivitu korporace jako celku.

Mezinárodní podnikatelské strategie

Je nutné zdůraznit, že se zde prolínají motivy racionální ekonomické s osobní motivací, zájmy ziskové s politickými, racionální kalkulace s intuicí. Nejsou to jednoduchá a snadná řešení. Nakonec i největší společnosti procházejí krizí a mohou z trhu zmizet, protože jiné firmy objeví tržní segment a během 2–3 let zaznamenají raketový růst.
Top management všech společností musí řešit dvě nejdůležitější úkoly – zvolit pro firmu strategický směr a vytvořit organizační formy, které strategii dodají potřebnou výkonnost.
Nástrojem, který transformuje strategické směřování a strategické cíle do realizované podoby, je strategický plán. V strategickém plánu se rozhoduje o alokaci firemních zdrojů v čase, tj. o přidělení zdrojů jednotlivým projektům, strategickým podnikatelským jednotkám, ale také o alokaci jednotlivých aktivit ve vztahu k různým regionům, trhům, strategickým aliancím či akvizicím.
Proces strategického plánování je v mezinárodních korporacích složitější, protože zahrnuje řadu zemí a regionálních prostředí, která je třeba analyzovat a porozumět jim před rozhodnutím o jejich zahrnutí do firemního portfolia.
Mezinárodní korporace může při strategickém řízení využívat celou řadu nástrojů, které jsou obvykle nabízeny klasickou oblastí strategického managementu. Internacionalizace podnikání zároveň přináší modifikaci běžných konkurenčních strategií. Do hry vstupují další dimenze strategického chování firem spojené především s:

různým zaměřením segmentace a vnitřní integrace a koordinace mezi rozmisťováním aktivit (Porterovy modely),
různou mírou přizpůsobování se odlišným trhům, a to jak z hlediska manažerského stylu a firemní kultury, tak z hlediska přizpůsobení obchodní strategie a produktu,
nebo samotným dynamickým kontextem, v němž se často pohybují konfliktní skupiny sil determinujících podobu mezinárodní strategie (model tří konfliktních determinantů internacionalizace podle Prahalada a Doze).

Internacionalizace podle Porterova diamantu

Vztah organizace a mezinárodní strategie představuje internacionalizace Porterova diamantu M. E. Portera. V každé firmě podle Portera probíhá několik klíčových – primárních procesů: