Proč management změn
Organizace odhalí svou dynamiku pouze tehdy, když je proveden pokus o změnu organizace. Pokud takový pokus změny neexistuje, pak je tato dynamika latentní a není pozorovatelná.
To znamená, že každá část organizace má celou řadu různých vzorců chování a tím i reakcí na změny. Často se ve firmách stává, že některé extrémní faktory mohou v organizaci vyvolat rutinní reakce. Při velkém počtu podnětů, které spouštějí takové rutinní činnosti, se projev organizace může stát rutinním a brání tak změnám.
Drtivá většina znalostí v organizaci je založena na zkušenostech a nikdy nebyla vyslovena či explicitně reprezentována. Takové znalosti se projevují především při rutinních činnostech, které brání změnám. Navíc při změnách začíná vyplouvat na povrch v podobě odporu. Proto je nezbytné tyto znalosti znát a nalézt prostředky a metody, jak minimalizovat či potlačit odpor vůči změnám.
Úspěšná změna vyžaduje, aby metody, techniky, strategie a implementační taktiky byly přizpůsobeny konkrétní historii, kultuře a lidem v organizaci. Proces změny organizace je často příliš komplexní na to, abychom ho pochopili do detailů. Existuje však celá řada modelů, jak změnu uskutečnit a jak se se změnou v organizaci vypořádat. Každá změna, pokud je to možné, by měla být změnou plánovanou. Tato plánovaná změna může být úspěšná pouze tehdy, pokud vzbudí v členech organizace dosud latentní vizi a dá formu a podstatu jejich sebazájmu.
Nucená změna vždy vede k odporu. Platí, že těch, kteří nuceně změny nařizují, je relativně méně než těch, kteří jsou nuceni změnu přijmout. „Diktátoři“ často nemají dostatečnou kontrolu ani nad hlavními výstupy procesu. Nucená změna tedy většinou bude mít neočekávané důsledky – včetně toho, že se změna nakonec neuskuteční.
