Management výroby v současnosti
Vývojové změny vycházejí z vnitřní podstaty jeho zdokonalování a zároveň jsou vynucovány změnou podmínek v hospodářské praxi.
Mezi nejvýznamnější faktory změn lze zařadit tyto:
- přechod na podnikatelský typ MV, který vyvolává tržní ekonomika,
- turbulentnost ekonomických pohybů, nejen na trhu, ale i v inovačních procesech výrobků a ve výrobních technologiích, což vyžaduje změny v MV,
- internacionalizace a obecně globalizace poznatků, trhů, výzkumu, výroby i podnikatelských jednotek,
- informatizace, růst počítačových sítí, rozšiřování komunikační a videotechniky,
- znalostní výroba jako postindustriální produkt staví znalosti jako zdroj rozvoje,
- zvyšování konkurence a tlak trhu vyplývající z nasycenosti trhu a obrovské nadnárodní konkurence,
- zvyšování podílu inteligentních výrobků, celková multifunkčnost výrobků,
- integrační procesy ve výrobě uvnitř podniku, státu i na mezinárodní úrovni,
- ekologizace výroby a výrobků, zpřísňování environmentálních kritérií,
- tlak na enormní zhodnocování surovin, materiálu, energie a vůbec vloženého kapitálu.
Benchmarking (porovnávací management)
Jedná se o jeden ze současných trendů, jak zdokonalovat management výroby. Tato metoda je založena na porovnávání vlastních ukazatelů s konkurenty, případně s nejlepšími podniky ve svém oboru. Její předností je poměrně rychlé získávání nejlepších manažerských řešení, a to exkurzemi a studiem osvědčených poznatků ze špičkových firem. Důležité je však umět vybrat vhodný podnik pro porovnávací analýzy, dále metodiku získávání poznatků a kvalifikované pracovníky, kteří jsou schopni provádět komparativní studie a výsledky dokáží adaptovat do managementu vlastní firmy.
Just in Time (přesně načas)
Je základem nejnovějších trendů v rozvoji MV. Syntetizuje v sobě podstatné aspekty moderního managementu, jakými jsou synchronizace všech dílčích procesů do nepřerušované tvorby nových užitkových hodnot a pružné přizpůsobování se požadavkům zákazníků. Takový optimální MV by měl zajistit výrobu bez zásob (což snižuje náklady), bez chyb (což zvyšuje kvalitu), bez časových ztrát (což umožňuje plné využití veškerého výrobního potenciálu firmy) a bez ztráty zákazníků, protože právě od jejich požadavků se celý chod výroby odvíjí.
Kaizen (ustavičné, stále zlepšování)
Tento manažerský systém je založen na filozofii ustavičných, malých, postupných zlepšení – všude a všeho. Je to metoda průběžného zlepšování, zdokonalování jako opak velkých inovačních a investičních změn. Tento systém má zároveň eliminovat častý odpor lidí k velkým změnám, skokům a zlomům.
Lean production (štíhlá výroba)
Tento manažerský výrobní systém lze popsat jako výrobu bez všeho nepotřebného, tedy razantní snížení prostoru, času, chyb a nákladů ve výrobě. Současně s lean výrobou dochází k „zeštíhlování“ vedení výroby, tedy značné decentralizaci na nižší stupně řízení výroby. Dále předpokládá zeštíhlování i ostatního managementu a nakonec směřuje k vybudování celého podniku na tomto principu, ba předpokládá restrukturalizaci celé společnosti. Navíc lean systém vyžaduje zahrnout do zeštíhlení i odběratele a zákazníky, kteří mají být volně integrováni do tohoto řetězce tvorby hodnot.
Dochází k zobecnění a využívání nejnovějších manažerských poznatků z jakýchkoli zemí a firem, pokud se dají úspěšně adaptovat. Dnešní moderní informační sítě umožňují poznatky rychle přenášet. Stejně rychle se však nedají změnit podmínky, proto je těžiště manažerské práce zaměřeno hlavně na poznávání a diagnostiku podmínek, ve kterých má být manažerský systém uplatněn.
Mezi nejvýznamnější postuláty novodobého MV bezpochyby patří dokonalá orientace na zákazníka a maximální využití vložených prostředků do výroby. K tomu slouží počítačové systémy i vědecké poznatky z nejrůznějších disciplín implementované do manažerské práce.
Určitým prototypem takového MV je systém Kanban, který celé řízení výroby odvíjí právě od požadavků zákazníků. Jedná se o manažerský systém řízení výroby v podstatě bez zásob, bez skladů, tedy řízení výroby podle konkrétních potřeb zákazníků a hlavně přesně načas.
