Názorové koncepce v oblasti strategického řízení
Názorové koncepce a přístupy v oblasti strategického řízení ovlivnily tyto myšlenkové směry a osobnosti:
Ansoff a Mintzberg
Ansoff tvrdí, že strategické řízení musí určovat směr řízeným činnostem a upřednostňuje cílovou orientaci.
Henry Mintzberg naopak tvrdí, že strategii lze popsat až retrospektivně (ex post) a strategie vysvětlují jednání podniku zpětně. Mintzberg preferuje procesní orientaci strategického řízení.
Racionální plánování
Racionální plánování se soustředí na návrh a formulaci dosažitelných cílů. Výchozím bodem je určení poslání a základních cílů podniku, pro které se stanovují variantní strategie. Výběr vhodné strategie probíhá na základě hodnocení příležitostí a hrozeb v externím okolí a sil a slabostí v interním prostředí podniku.
Proces řízeného poznávání
Plánování jako proces řízeného poznávání uznává, že je obtížné předvídat budoucí externí a interní prostředí. Skutečné poznání se odehrává v praxi, v prostředí reálných problémů a skutečných lidí. Manažer s tímto stylem nikdy není spokojený se současným stavem, proto je strategický rozvoj procesem neustálého zlepšování.
Logický inkrementalizmus
Logický inkrementalismus jako myšlenkový směr dochází k závěru, že plánovaná implementace strategie z bodu A do bodu Z je pouhou iluzí. Podle tohoto přístupu se realita strategického myšlení a řízení skládá nejen z cílů, ale také z lidí, což znamená připustit, že zaměstnanci podniku mají své vlastní cíle a procházejí vlastním procesem poznání.
Spontánní strategie
Spontánní strategie učí, že pokud chybí dostatečná cílová a procesní orientace, je nutné pružně reagovat na náhodně vznikající události. Hlavní představitel Mintzberg tvrdí, že strategický rozvoj podniku se skládá z pružné strategie, která se spontánně objevuje a podniky bývají překvapeny vývojovými trendy, na něž reagují nestrukturovaným způsobem a učí se ze svých chyb.
Přístupy v oblasti strategického řízení
Teoretická zobecnění lze rozdělit do následujících názorových koncepcí:
- plánovací (klasická) koncepce
- učící se koncepce
- pozicní koncepce
- zdrojově založená koncepce
Plánovací (klasická) koncepce
Plánovací (klasická) koncepce poskytuje systematické, detailně propracované vícefázové modely procesu strategického řízení. Tyto modely jsou dnes často považovány za mechanické a popisné, protože jsou více zaměřeny na plánování než na samotnou strategii. Odpovědnost za strategii je svěřena spíše štábním pracovníkům – plánovačům než liniovým manažerům. Strategie se sestavuje v duchu soulad mezi vnějším a vnitřním prostředím podniku. Výhodou této koncepce, která patří mezi nejstarší, je množství formálních metod a technik. Později však strategické plánování ztratilo část své prestiže. Velké plánovací útvary byly považovány za nákladné a neefektivní, zabývaly se složitými analýzami, jejichž závěry často zaostávaly za rychle se měnící realitou. Roční plánovací cyklus se ukázal jako příliš těžkopádný a nepružný, aby umožňoval adaptaci na rychle se měnící trhy špičkových technologií. Přínos této koncepce spočívá v poskytnutí množství technik a metod v oblasti strategického řízení (např. analýza SWOT, matice BCG, PIMS…)
Učící se koncepce
Učící se koncepce připomíná model přirozeného výběru a předpokládá, že prostředí je natolik nepředvídatelné a složité, že synoptické modely neposkytují ochranu před vnějšími vlivy, kterým musí podniky čelit. Jsou nuceny se přizpůsobit nebo, zjednodušeně řečeno, „vynalézt se“, pokud chtějí přežít. Plánování, snažící se komplexně zvládnout složitost vnějšího a vnitřního prostředí, selhává. Firemní praxe reagovala na nové podmínky prostřednictvím logického inkrementalismu, směřujícího do budoucna evolučním přizpůsobováním. Na rozdíl od pouhého „vynalézání“ je inkrementalismus smysluplný a proaktivní, integruje analytické a behaviorální stránky formulace strategie. Plánování však ztrácí své výlučné postavení a stává se jedním z mnoha faktorů umožňujících strategickou změnu. Strategie je výsledkem formálních, kognitivních i intuitivních procesů a navíc je ovlivněna mocenskými zájmy a firemní kulturou. Její hlavní představitel byl Mintzberg.
Pozicní koncepce
Pozicní koncepce ve velké míře představuje úspěšnou aplikaci mikroekonomické teorie do moderního strategického řízení. Podle Portera spočívá podstata konkurenční strategie ve vazbách mezi podnikem a jeho prostředím. Podnik usiluje zaujmout v odvětví takovou pozici, ve které se může nejlépe bránit nebo výhodně využívat vliv konkurenčních sil. Strategie se formuluje v duchu přístupu zvenčí dovnitř. Okolí je považováno za klíčový determinant výkonu. Zdůrazňuje se role tržní pozice a úspěch je spíše připisován pečlivému výběru trhu a pozice na něm než vnitřním vlastnostem podniku. K tomuto přístupu patří M. E. Porter.
Zdrojově založená koncepce
Zdrojově založená koncepce se objevila v osmdesátých letech dvacátého století, kdy několik výzkumů potvrdilo, že výkonové rozdíly mezi podniky v rámci stejného odvětví vyplývají z jejich výjimečných schopností. Pozornost byla soustředěna na analýzu podnikových zdrojů v naději, že bude nalezena jejich originální kombinace a sladění, jež poskytne konkurenční výhodu. Strategie se proto formuluje podle přístupu zevnitř ven. Tato koncepce preferuje akumulaci vzácných zdrojů, vázaných na dovednosti a dokonalé znalosti, a do centra strategické analýzy staví zkoumaný podnik, nikoli jeho konkurenty. Zastánci tohoto směru jsou zejména G. Hamel, C. K. Prahalad a částečně i M. E. Porter.
Pozicní i zdrojově založená koncepce jsou ve své podstatě statické v tom smyslu, že předpokládají kauzální shodu mezi souborem proměnných, kterými jsou schopnosti, struktury, strategie a tržní prostředí. Tyto lze zkoumat statistickým výzkumem, který ukáže korelace mezi proměnnými, ovšem jen v určitém časovém okamžiku. Teorie a studie tohoto druhu však nezobrazí chování podniku v časovém průběhu. Novější a současné myšlenkové proudy ve strategickém řízení považují za důležité, jak se podnik přizpůsobuje změnám v čase. Pochopení příčin, proč a jak podnik jedná a mění se, je důležitější než statistické korelace.
Tyto teorie se vzájemně prolínají. Nelze hledat a implementovat univerzální strategie. Převažující koncepce závisí na typu konkrétního podniku, charakteru externího prostředí nebo různých firemních kulturách.
Úrovně strategického řízení
- vlastnická strategie – vyjadřuje zájem vlastníka, který stanovuje rozsah investice, dobu návratnosti, očekávaný výnos, druh odvětví, strukturu závazků a pohledávek, strukturu zdrojů příjmů,
- podniková strategie – hlavním úkolem je řídit portfolio podnikatelských aktivit. Řeší: alokaci kapitálových investic do stávajících podniků, redukci málo výnosných investic, rozšíření portfolia o nové podniky, posílení konkurenčních pozic,
- podnikatelská strategie – vytváření a posilování dlouhodobé konkurenční pozice na trhu. Řeší formulaci reakcí na změny v odvětví, vytvoření konkurenčních opatření vedoucích k získání konkurenční výhody, řešení specifických podnikatelských problémů.
- konkurenční strategie – užší pojem než podnikatelská strategie, odpovídá na otázku, jak konkurovat; zahrnuje metody a techniky soutěžení, ofenzivní (překonání konkurence) a defenzivní opatření (ochrana konkurenční pozice).
- funkční strategie – pomáhá konkretizovat a detailně rozvinout podnikatelskou strategii, určuje, jak budou řešeny funkční aktivity, vypracovává se pro oblasti jako jsou výzkum, vývoj, výroba, marketing, finance, lidské zdroje.
- operační strategie – týká se postupů v řízení klíčových podnikatelských jednotek (např. závodů) a řešení každodenních operačních úloh.
