Kurt Lewin a model silového pole
Amerického psychologa Kurta Lewina lze považovat za průkopníka v teorii řízení změn. Vypracoval model silového pole, v němž je změna charakterizována jako stav nerovnováhy mezi hybnými silami (tlaky ve prospěch změny) a odporujícími silami (tlaky proti změně). Naopak změna nemůže nastat, pokud jsou síly v rovnováze. Jaký je tedy podstatný princip Lewinovy teorie řízení změn?
Hybné síly
Mezi hybné síly změn podle modelu silového pole patří:
- Nový personál
- Měnící se trhy
- Kratší životní cykly výrobků
- Měnící se postoje k práci
- Internacionalizace a globalizace trhů
- Sociální transformace
- Rostoucí konkurence
- Nové technologie
Odporující síly
Mezi odporující síly změn podle Lewinova modelu silového pole patří:
- Od jednotlivců:
- Obavy z neúspěchu
- Ztráta postavení
- Setrvačnost (zvyk)
- Strach z neznámého
- Ztráta přátel
- Od organizace:
- Síla kultury
- Neměnnost organizační struktury
- Nedostatek zdrojů
- Smluvní závazky
- Organizační směrnice a vnitropodnikové předpisy
Fáze procesu změny
Základní fáze procesu změny při implementaci strategie
Implementace strategie představuje složitý proces plný změn. Změna je přechod z jedné základny či úrovně na jinou základnu nebo úroveň. Tento přechod se uskutečňuje postupně jako série organizačních, technologických, personálních nebo psychologických událostí. Má tedy charakter procesu. Lewin rozdělil proces změny do 3 základních fází: rozmrazení, změna, opětovné zmrazení. Rozmrazení nastává tehdy, když se dospěje k poznání, že současný stav nevyhovuje. To znamená, že současná organizační struktura a technologie jsou neúčinné, nebo že dovednosti pracovníků či jejich postoje jsou neadekvátní.
Rozmrazení mimořádně stimuluje vznik krizí. Změna se uskuteční jako reálný přechod podniku a jeho pracovníků do nového, adekvátnějšího stavu. Opětovné zmrazení nastává po realizaci změny, když nově rozvinuté chování, postoje nebo organizační struktury musí být stabilizovány, aby se staly trvalou součástí systému.
Stupeň účasti operačních vedoucích na tvorbě strategie
Strategická rozhodnutí jsou často centralizovaná. Ani v takových situacích však vliv podřízených není zanedbatelný: potřebné informace pro uskutečnění rozhodnutí pocházejí z velké části od nich a někteří spolupracovníci mohou informačním způsobem nebo příležitostně vyjádřit svůj názor. Nicméně v těchto podnicích je špatně využívána schopnost pracovníků, jejich motivace a realizace resp. implementace strategie je tím ztížena.
Úplná decentralizace postupu rovněž není výhodná. Když chceme uskutečnit dlouhodobý záměr, je třeba disponovat časem a mít volnou mysl. Operativní řídící pracovník je však často vystaven každodenním problémům. Nejde v tomto případě nutně o dobrou strategii: někdy chybí strategická představivost a příliš se zaměřuje na výkonnost z krátkodobého hlediska.
M. – J. Avenier navrhuje, aby se operační řídící pracovníci účastnili definice strategických záměrů, avšak bez převzetí odpovědnosti za konečná rozhodnutí v tomto stádiu, a aby definované strategie byly prezentovány řídícím pracovníkům organizace a sloužily k realizaci plánů a programů činnosti, které se jich týkají.
Typologie postojů k realizaci strategie Jean Paul Escaffre
Podle toho, zda se jednotlivec připojuje nebo staví proti projektu, může být vypracována typologie postojů. Charakteristickým rysem stoupenců krajních názorů (spojenci a odpůrci) je, že jsou jednoznační ve svých názorech: jsou rozhodně pro nebo proti. Jean Paul Escaffre tvrdí, že jejich jistota je v souladu s jejich hodnotami týkajícími se projektu (spojenci) nebo naopak, které jsou s nimi v rozporu (odpůrci). Dezorientovaní mohou být zařazeni mezi extrémní názory. Jsou přesvědčeni o nutnosti projektu, ale jeho hodnoty jsou v rozporu s jejich vlastními.
Nezúčastnění představují často důležitou skupinu, kterou je třeba přesvědčit, pokud má být zajištěn úspěch projektu. Jean Paul Escaffre uvádí, že nezúčastnění mají „různorodý, individualizovaný a nevázaný systém hodnot“, který vyjadřuje nepravděpodobnou stabilitu názorů a složité působení na jednotlivce. Názory, které se nacházejí mezi uvedenými postoji (kooperující, váhající a oponenti), se ukazují jako východisko pro nezúčastněné a reciproční: vytvářejí mezi nimi váhavost z hlediska používaných způsobů přesvědčování.
