MANAŽEMENT A PROSTŘEDÍ

Firmy působí v komplexu tržního prostředí. Kdo si chce na trhu udržet pozici, musí pečlivě sledovat a analyzovat své okolí. Zhodnocení vnitřních možností a charakteristik okolí umožňuje definovat možné směry a orientaci dalšího vývoje.

Můžeme rozlišit externí (vnější) a interní prostředí podniku.

EXTERNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU

Vnější prostředí, ve kterém se podnik nachází, se skládá ze 2 sfér:

makroprostředí (sestává z ekonomické, sociální, technické, demografické, právní, politické a ekologické oblasti)
odvětvové prostředí – mikroprostředí (obsahuje činitele, kteří přímo ovlivňují postavení podniku, a to: konkurenční podniky, zákazníky, dodavatele a další faktory).

Makroprostředí

prostředí, ve kterém se nacházejí všechny podnikatelské subjekty bez ohledu na konkrétní odvětví či druh podnikání, přičemž se nacházejí pod tlakem sil, které nedokážou ovlivnit
ekonomické prostředí je dáno druhem hospodářského mechanismu, hospodářskou politikou a mezinárodními hospodářskými vztahy. Určuje prosperitu celého národního hospodářství a ovlivňuje schopnost podniků dosahovat přiměřenou míru zisku. Mezi nejdůležitější makroekonomické ukazatele patří míra hospodářského růstu, úroková míra, měnové kurzy a míra inflace.
vědecko-technické prostředí tvoří instituce zabývající se vědeckovýzkumnou činností, vývojem nových materiálů a výrobních metod. Jsou to výzkumné ústavy, výzkumně-vývojová pracoviště, technologické parky, inovační centra apod. Nové vědecké poznatky představují hrozbu i příležitost. Zrychlování vědeckého poznání zkracuje životní cyklus výrobků a technologií. Nástup nové generace technologií hrozí původní technice, ale zároveň vytváří nové příležitosti.
sociální prostředí představuje soubor způsobů a modelů chování jednotlivců a skupin, motivovaných jejich postoji, hodnotami, potřebami, zájmy a požadavky. Například uvědomění si odpovědnosti za vlastní zdraví se projevuje preferencí nízkoenergetických potravin, podporou sportu apod., což pro podnik představuje příležitost. Naopak omezení a zákazy konzumace alkoholu či protikuřácké kampaně jsou hrozbou pro podniky lihovarnického a tabákového průmyslu.
demografické prostředí je charakterizováno počtem, strukturou a pohybem obyvatelstva, změnami v jeho věkovém složení, počtu členů rodiny a ve vzdělání.
politické a právní prostředí se projevuje zákony, nařízeními a vyhláškami, které nařizují nebo zakazují určité činnosti.
ekologické prostředí – vztahy mezi podnikem a životním prostředím jsou regulovány formálně (zákony a předpisy) i neformálně (ekologická hnutí). Průmyslová činnost je trvalou hrozbou pro životní prostředí, zatímco poptávka po ekologicky čistých potravinách představuje příležitost pro vznik nového podnikání.

Odvětvové prostředí

Odvětvové prostředí se v literatuře označuje také jako konkurenční prostředí. Odvětví je definováno jako skupina podniků nabízejících výrobky nebo služby, které jsou vzájemně zaměnitelné.

Obecné parametry odvětvového prostředí jsou:

velikost trhu,
míra růstu trhu,
počet konkurentů a jejich relativní velikost,
počet zákazníků a jejich relativní velikost,
velikost bariér při vstupu do odvětví a při odchodu z odvětví,
průměrná ziskovost odvětví,
využití výrobních kapacit.

Analýza odvětvového prostředí zahrnuje především konkurenční analýzu.

Základem jsou v této oblasti práce M. Portera, podle kterého je konkurenční strategie konkretizována na základě analýzy odvětví a postavení podniku v odvětví.
Porter vymezil hlavní faktory analýzy konkurenčního prostředí a vytvořil schéma 5 konkurenčních sil:

existující podniky,
potenciální konkurenti,
substituční výrobky,
klienti,
dodavatelé.

Hrozba vstupu nových konkurentů do sektoru, vyjednávací síla dodavatelů a kupujících, hrozba příchodu nových výrobků a služeb.

Konkurenční boj mezi existujícími podniky je nejsilnější z těchto pěti konkurenčních sil. Mezi nejdůležitější faktory ovlivňující intenzitu soupeření patří:

Konkurenční struktura odvětví – je dána množstvím a velikostí podniků v odvětví. Struktura odvětví se pohybuje od fragmentované až po konsolidovanou. Fragmentované (rozdělené) odvětví zahrnuje velké množství malých a středních podniků, přičemž žádný z nich nemá dominantní postavení. V takovém odvětví převládá intenzivní cenová konkurence a nízká ziskovost. V konsolidovaném odvětví dominují několik velkých podniků (oligopol) či v mimořádných případech jen jeden podnik (monopol). Podniky jsou vzájemně závislé, což znamená, že konkurenční záměry jednoho podniku přímo ovlivňují ziskovost ostatních v odvětví.
Podmínky poptávky – tedy zda poptávka roste či klesá. Klesající poptávka zvyšuje soupeření mezi etablovanými podniky.
Bariéry odchodu z odvětví – jsou vážnou hrozbou při poklesu poptávky. Jedná se o ekonomické bariéry (např. náklady spojené s ukončením výroby, drahé výrobní zařízení, které nelze jinak využít), strategické (zastavení některé výroby může negativně ovlivnit pověst podniku) a emocionální faktory, které udržují podnik v odvětví i při nízkých výnosech. Vysoké bariéry vedou k tomu, že podniky mohou zůstat uvězněny v neatraktivním odvětví. Konkurenčními nástroji nemusí být pouze snižování cen, ale i inovace a diferenciace produktů.
Soutěž o vzácné zdroje – znamená soupeření o získání co největšího množství zdrojů za co nejnižší ceny.

Druhým kritickým faktorem je riziko vstupu nových konkurentů, kteří přinášejí doplňkové kapacity a snaží se prodat své výrobky. Toto riziko je nutné hodnotit na základě vstupních bariér pro daný sektor a reakce podniků na nový vstup. Proces doprovází agresivní obchodní akce jako snížení cen, reklama, podpora prodeje a protiofenzivy na původním trhu s cílem oslabit nové příchozí.

Bariéry vstupu do odvětví:

význam úspor z rozsahu,
minimální velikost výroby potřebná k udržení,
stupeň diferenciace výrobků,
technologické normy,
certifikace, udělování licencí,
preference zavedené značky a věrnost zákazníků etablované firmě,
kontrola distribučních kanálů,
cla,
dopravní náklady,
nadbytečné výrobní kapacity v odvětví,
potřebný čas a náklady pro zavedení do odvětví.

Pokud jsou vstupní bariéry vysoké, riziko příchodu nových konkurentů je nízké, v opačném případě se očekává nárůst konkurence.

Třetí potenciální hrozbou pro podnik je riziko substituce. Každý podnik v určitém odvětví je potenciálním konkurentem pro jiná odvětví.

Substitut = výrobek nebo služba, který může nahradit původní výrobek nebo službu,

uspokojuje podobné potřeby,
čím nižší je jeho cena a vyšší kvalita, a čím nižší jsou náklady na přechod ke substitučnímu výrobku, tím závažnější je hrozba.

Čtvrtým faktorem jsou klienti – základní prvek sféry poptávky či spotřeby. Ovlivňují intenzitu konkurence tlakem na snižování cen a požadavky na vyšší kvalitu.

Schopnost klientely ovlivňovat konkurenci firem závisí na:

stupni koncentrace klientů – čím vyšší koncentrace, tím živější konkurence,
velikosti podílu nákupů zákazníků od daného sektoru – čím vyšší podíl, tím větší konkurence,
diferenciaci výrobků a nákladech, které vzniknou odběrateli při přechodu k jinému dodavateli – čím vyšší náklady, tím menší vyjednávací síla klientů,
hrozbě integrace – čím větší riziko vertikální zpětné integrace odběratele, tím větší vyjednávací síla odběratelů.

Posledním faktorem konkurence je dodavatel. Silní dodavatelé mají tendenci absorbovat svou klientelu. Mohou vyvíjet tlak na odběratelský sektor zvyšováním cen, diktováním kvality a sortimentu výrobků a služeb. Dodavatelé se nacházejí ve silné pozici za těchto okolností:

poskytovaný zdroj má málo substitutů a je pro odběratele důležitý,
prosperita dodavatelů nezávisí na příslušných odběratelích,
náklady na přechod k jinému dodavateli jsou pro odběratele vysoké,
dodavatelé jsou schopni uskutečnit vertikální zpětnou integraci.

Identifikace těchto pěti faktorů umožňuje podniku odhalit své přednosti a slabiny ve vztahu k ostatním podnikům a předvídat vývoj konkurence a strategické kroky konkurentů na trhu.

V rámci odvětvové analýzy je dále třeba posoudit:

parametry a hybné síly odvětví (velikost trhu, míra růstu trhu, počet konkurentů, vstupní a výstupní bariéry, inovace atd.),
klíčové faktory úspěchu – výjimečné schopnosti, které podnik musí splnit pro úspěšné soutěžení v odvětví (např. v letecké dopravě spolehlivost a bezpečnost),
strategické skupiny v odvětví – strategické skupiny tvoří několik soupeřících podniků, které používají podobné metody konkurence a zaujímají podobnou pozici na trhu.