MANAŽMENT PŘÍPRAVY VÝROBY
– má kvalifikovaně dopracovat podnikatelské záměry již do konkrétní projektové, konstrukční, technologické a jiné dokumentace, podle které se bude vyrábět.
Význam přípravy výroby lze nalézt ve dvou hlavních směrech:
1. vliv přípravy výroby na hmotné výsledky výrobního procesu, tedy na užitkové, funkční, kvalitativní parametry produkce, kde je úroveň přípravy výroby stále rozhodujícím činitelem
2. vliv přípravy výroby na hodnotovou stránku výrobního procesu, na jeho ekonomické ukazatele, na rentabilitu a podobně
Celý proces přípravy sestává z 15 kroků:
1. prognostická příprava výroby
– těžiště spočívá v predikci parametrů nových výrobků a nových technologií
a) prognózy parametrů nových výrobků – nejde jen o technické parametry, ale i o provozní vlastnosti, designová řešení, ekologické požadavky apod.
b) prognózování nové výroby – předpokládá včas a s požadovanou přesností prognózovat a znát konečné potřeby, znát disponibilní zdroje, které budou na inovační tvorbu k dispozici a budou ji ohraničovat, zužovat, limitovat či rozšiřovat nebo jinak ovlivňovat
2. komerční příprava výroby
– podstata spočívá ve spoluúčasti pracovníků přípravy výroby na marketingových analýzách domácích a zahraničních trhů
– těžiště je ve dvou oblastech: odborné analýzy potřeb zákazníků a analýzy konkurence
3. ekonomické zadání přípravy výroby
– orientuje přípravu výroby na hledání takových variant výrobků, které předem garantují jejich ekonomický úspěch
– význam: jednak v samotném věcném usměrnění přípravy výroby tak, aby řešení nové produkce byla ekonomicky výhodná, ale zejména v tom, že zadání bude zároveň i účinným motivačním faktorem, protože bude stimulovat tvůrce, aby vyvíjeli, hledali a připravovali jen takové nové výrobky a řešení, které vytyčené ekonomické postuláty splní
Patří sem:
a) cenové limity nových výrobků
b) rozpočty nákladů na novou produkci
c) kalkulace nových výrobků
d) normativy a technicko-hospodářské normy spotřeby času, materiálů, energií
e) komerční, konjunkturální a jiné tržní studie
f) ekologické limity
4. projektová příprava
– dopracování výsledků předchozích přípravních etap do konkrétních projektů
Projektování – komplex činností jako jsou navrhování a vypracování dokumentace na složité výrobní celky a komplexy
Projektový proces sestává z:
a) soustředění, třídění a zpracování informací potřebných k projektování
b) koncepční, tvůrčí práce spojené s tvorbou návrhů výrobních zařízení
c) podrobné rozpracování koncepcí a návrhů do výkresů a jiné projektové dokumentace
d) kompletizační práce včetně formální úpravy výstupní dokumentace
5. konstrukční příprava
– konstrukcí se rozumí vznik a konstruování jednotlivých výrobků
– rozhoduje se o tvaru, funkci, výkonu, rozměrech a jiných parametrech výrobku
– konečným cílem je návrh nového výrobku z hlediska parametrů jeho kvality a současně z hlediska efektivnosti jeho zhodnocení
Etapy konstrukční přípravy:
a) tvorba zadání
b) úvodní projekt
c) technický projekt
d) konstrukční příprava prototypu
e) konstrukční příprava sériové výroby
6. technologická příprava (TP)
– funkcí TP je určit způsob, jakým se mají uskutečnit jednotlivé operace, v jakém pořadí, s jakými nástroji, na kterých pracovištích apod.
– navazuje na konstrukční a projektovou přípravu, časově se s nimi do určité míry překrývá
– význam: svou progresivitou ovlivňuje kvalitu výrobku i úroveň samotného výrobního procesu
Věcný obsah TP výroby tvoří:
– technologické postupy výroby
– montážní schémata a postupy
– příprava nářadí, přípravků a pomůcek
– stanovení technicko-hospodářských norem
– tvorba kalkulací výrobků a cenových návrhů
– vypracování technologického projektu výroby
Etapy:
a) TP ve stadiu úvodního a technického projektu
b) TP výroby prototypu
c) TP sériové výroby
d) TP ve fázi záběhu výroby
7. materiálová příprava
– zahrnuje široký rozsah činností, počínaje volbou materiálu na výrobek přes určování jeho měrné a celkové spotřeby, organizaci zásobovacích cest až po včasný přísun, skladování a organizaci výdeje materiálu do výroby
8. příprava výrobně-technické základny
– je nutné připravit i výrobně-technickou základnu, kde bude nová produkce zhotovována
9. organizace přípravy výroby
– funkčním posláním je komplexně zachytit a propojit všechny předchozí parciální části přípravy, obohatit je o poznatky organizační analýzy a nakonec vybudovat integrovaný systém přípravy a zavádění nové výroby v podniku
10. časová příprava výroby
– organizační analýza průběžného, tedy kalendářního trvání jednotlivých etap a celkové předvýrobní přípravy
Kroky:
a) formulovat cíle organizace přípravy výroby (termín, kdy má být příprava ukončena a zahájena vlastní výroba)
b) rozčlenit celkovou přípravu výroby na co nejmenší dílčí etapy, podetapy a konkrétní práce
c) vyjádřit množství prací
d) stanovit normu práce pro každou dílčí etapu přípravy výroby
e) určit časový průběh a trvání každé dílčí etapy
f) určit ostatní potřeby k uskutečnění jednotlivých etap a celkové přípravy výroby
g) stanovit pořadí, v jakém jednotlivé etapy a podetapy budou na sebe navazovat
h) stanovit vzájemné časové překrývání jednotlivých etap přípravy výroby
i) na základě dílčích rozborů jednotlivých etap stanovit celkovou pracnost, normu práce a průběžný čas trvání celé přípravy výroby
j) veličiny přípravy výroby vyjádřené v normách práce případně v pracovních dnech převést do kalendářních jednotek a na jejich základě stanovit konkrétní datum zahájení a ukončení každé dílčí etapy i přípravy výroby jako celku
11. hodnocení přípravy výroby
– slouží k posouzení dosažené úrovně přípravy nové produkce oproti ekonomickému zadání
– výsledky hodnocení úrovně slouží k vyhodnocení údajů a přínosů z přípravy výroby
– slouží jako manažerský nástroj ke zvyšování parametrů kvality nové produkce a také ke snižování spotřeby času, práce a nákladů na jednotlivé etapy přípravy výroby
Metody hodnocení: metoda určování pracnosti přípravy výroby, metoda nákladové analýzy přípravy výroby, funkčně-nákladové hodnocení přípravy výroby
12. příprava realizace přípravy výroby
13. změnové řízení
– hotová dokumentace přípravy výroby se při ověřované sérii nové výroby doplňuje, přepracovává, mění, dokončuje. Podchcení a řízení těchto prací je obsahem tzv. změnového řízení
– posláním změnového řízení je zajistit, aby veškerá dokumentace byla podle výsledků ověřovacích zkoušek dokončena do definitivní podoby
– procesní řízení, které má všechny vyvolané změny v původní dokumentaci přípravy výroby zpětně novelizovat a tak zajistit platné podklady, podle nichž se již bude vyrábět a podle nichž bude celý výrobní systém řízen
14. síťová analýza
– umožňuje systémový přístup k organizaci přípravy výroby
a) CPM – metoda kritické cesty
b) PERT – metoda hodnocení a přezkoušení programu
Předpokladem síťové analýzy je, že daný proces lze rozložit na několik dílčích činností, mezi nimiž je návaznost a podmíněnost.
– použití těchto metod je vhodné v podmínkách, kde se mnohé činnosti vzájemně překrývají a probíhají souběžně
– vyjadřuje se formou síťového grafu, kde se zobrazuje logický proces od vzniku úkolu až po okamžik jeho ukončení
– síťový graf se skládá z uzlů (představujících časový okamžik, moment zahájení nebo ukončení některé činnosti) a hran (spojovací čáry, zobrazující určitou činnost, pracovní proces)
– v síťových grafech se vyskytují aktivní, čekací, fiktivní a předstihové činnosti
Kritická cesta – nejdelší cesta v grafu
15. automatizace přípravy výroby
– využití automatizace při plánování činností v přípravě výroby, při konstrukční přípravě výroby, při technologické přípravě výroby, použití počítačů při modelovacích pracích, organizaci projektové přípravy výroby a při změnovém řízení
MANAŽMENT HLAVNÍ VÝROBY
Skládá se z následujících činností:
1. synergická analýza výroby – vzájemnou součinností výrobních faktorů se zvyšuje synergická účinnost výrobního celku
a) věcná a personální integrace
b) integrace naturálních a peněžních toků
c) manažerská synergizace – manažerskou syntézou rozličných integrací v řízení výroby je systém Just in Time
2. komponentní rozbor výrobního procesu – žádá se prověřit komponenty, výrobní faktory a subsystémy, ze kterých výroba sestává, a zároveň analyzovat vliv a podíl jednotlivých prvků na celkových výsledcích výrobního systému
a) analýza výrobních faktorů
b) interaktivní analýza – zkoumá i mezikomponentní výsledky vzniklé z interakcí, vzájemných vztahů, vazeb a průniků mezi komponenty výroby
3. kvantitativní a kvalitativní strukturální analýza
a) kvantitativní analýza – spočívá ve zkoumání počtu, druhu, směru, frekvence, informačních, hmotných a jiných druhů vazeb mezi komponenty a částmi výrobního procesu. Využívají se především grafické metody, maticová analýza, metoda matematicko-logického modelování, různé organizační modely apod.
b) kvalitativní analýza – těžiště spočívá v zkoumání substitučních možností ve výrobním procesu, při němž vzniká kvalitativně nová struktura i při nezměněných vstupních komponentech. Toto lze zajistit substitucemi dvojí povahy:
– substituce uvnitř prvků a subsystémů, např. provádění záměn mezi pracovníky s různou kvalifikací
– substituce mezi subsystémy a prvky, např. nahrazení strojů pracovníky
4. funkční analýza výroby – předmětem této analýzy je prověřit, jaké jsou specifické možnosti vlivu každé složky výroby na konečné synergické výsledky výrobního systému. Procesy v rámci výroby se dělí na základní a obslužné.
5. vnitropodniková specializace výroby
a) technologická specializace – vzniká na základě příbuznosti výrobních operací, které se při větším rozsahu sdružují do technologicky specializovaných dílen a dále do provozů
b) předmětová specializace – vyplývá z výrobní orientace výrobních jednotek na zhotovení určité homogenní produkce
6. základní typ organizace výroby
a) organizace kusové výroby – nejnižší typ organizace, s nejmenší mírou opakovatelnosti výrobního procesu a nejvyššími náklady na jednotku produkce
b) organizace sériové výroby – charakteristická opakovatelností operací a výrobků, tedy vyhotovením většího počtu homogenních výrobků
c) organizace hromadné výroby – vyznačuje se úzkým sortimentem výrobků vyráběných ve velkém množství
7. zákonitosti organizace výrobního procesu
a) proporcionalita ve výrobním systému (zákon rovnovážnosti) – znamená kvantitativní vyváženost mezi různými složkami výrobního procesu
b) paralelnost průběhu výrobních činností (zákon souběžnosti)
c) rytmičnost výrobního procesu (zákon rytmičnosti) – ve stejných časových intervalech se vynakládá stejné množství práce, dochází ke stejnému zatížení strojů, využití pracovníků a vzniká stejné množství výroby
d) nepřetržitelnost výroby (zákon nepřetržitého chodu)
8. alokační management výroby v podniku – má řešit prostorové rozmístění objektů a uvnitř objektů alokaci pracovišť tak, aby se výroba mohla pružně adaptovat na komerční a inovační změny. Existuje individuální, skupinové a proudové rozmístění pracovišť
9. časová analýza výroby
MANAŽMENT OBSLUŽNÝCH ČINNOSTÍ
Obslužné procesy mají obsluhovat a zabezpečovat hospodárný chod základních procesů.
Podsystémy managementu obsluhy tvoří:
1. materiálové hospodářství podnikové jednotky – zabezpečuje zásobování, skladování a dopravu materiálu
2. údržbářsko-opravářská činnost – dvě oblasti:
a) činnosti, kterými se předchází následkům fyzického opotřebení = udržování
b) činnosti, kterými se následky fyzického opotřebení odstraňují = opravy
3. nástrojářské hospodářství
– plánování potřeby nářadí, obstarávání nářadí, technická příprava výroby nářadí, výroba nářadí a jeho údržba, normování a skladování nářadí, zabezpečení pracovišť potřebným druhem nářadí, sledování stupně opotřebení nářadí
4. energetické hospodářství
– zajistit energetické potřeby podnikové jednotky v požadovaném množství, snižovat měrnou spotřebu energie i náklady na jednotku energie, zvyšovat finální výsledky z jednotky spotřebované energie
5. ostatní obslužné činnosti
– nastavování strojů a zařízení
– zabezpečení biologických potřeb pracovníků
– zdravotně-hygienická obsluha a další
MANAŽMENT POVÝROBNÍCH ČINNOSTÍ
Poskytování služeb spojených s výrobou je spojeno se dvěma základními pojmy:
a) poskytnutí služeb, které zákazník vyhledává
b) zkušenost, která vzniká ve chvíli, kdy zákazník tyto služby spotřebovává
Význam povýrobních služeb
Poskytnutí služeb není důležité jen pro zvýšení hodnoty, kterou kupující hledá v poskytnutých službách, ale stává se především zbraní konkurence ve všech sektorech, kde jsou služby zjednodušeny.
Kvalita služeb má být prezentována vynikající úrovní, kterou si podniková jednotka stanovuje pro uspokojení svých zákazníků. Podnik vyhrává tím, že se zákazníkům př
