Konkurenční výhoda
Konkurenční výhoda vzniká z hodnoty, kterou je podnik schopný vytvořit pro své zákazníky. Může mít podobu nižších cen za rovnocenné produkty než konkurence, nebo poskytnutí zvláštní výhody, která více ospravedlňuje vyšší cenu.
Konkurenční výhoda umožní podniku v příslušném oboru podnikání dlouhodobě dosahovat nadprůměrné výsledky. Pro úspěšné fungování v tržním prostředí musí mít podnik vytvořenou určitou konkurenční schopnost. Konkurenční schopnost podniku je výsledkem úrovně a působení jeho podnikatelských aktivit. Zvyšuje se rostoucí inovační činností, reprodukční a expertní silou, platební pohotovostí a schopností, rostoucí kvalifikací pracovníků. Úsilí o vysokou konkurenční schopnost začíná již strategickými záměry ve výzkumu, vývoji a marketingu, pokračuje vztahem k dodavatelům a zásobovací strategií, promítá se v využití špičkové techniky a technologie v transformačním procesu, odráží se v inovovaném výrobním sortimentu a vysoké kvalitě a vrcholí spokojeností zákazníků, dobrou pověstí podniku a jeho pozitivním hodnocením veřejností.
Zdroje konkurenční výhody
Původem konkurenční výhody mohou být:
- diferenciace prostřednictvím jednotlivých nástrojů marketingového mixu na základě jejich nových ekologických atributů,
- nákladové výhody, ať už prostřednictvím designové nebo technologické inovace, které jsou výsledkem snížení spotřeby materiálu, energie, znečištění či odpadu spojeného s produktem nebo službou,
- vstup na nové trhy, jelikož právě trhy udržitelných produktů představují aktuálně nejrychleji rostoucí oblasti,
- využití tržní mezery,
- inovace a kreativita ve vývoji produktů.
Podmínky vzniku konkurenční výhody
Konkurenční výhoda může vzniknout pouze za příznivých podmínek, které způsobují rozdíly mezi podniky. Tam, kde není prostor ani důvod ke vzniku rozdílů, konkurenční výhoda zpravidla nevzniká. Odlišnosti mezi podniky způsobují vlastnosti jejich externího a interního prostředí. Externí podmínky v mnoha odvětvích představují například cenové výkyvy vstupních surovin, změny měnových kurzů, zpřísnění ekologických norem a další. Konkurenční výhoda není poskytována vnějším prostředím samovolně, ale závisí také na schopnosti interního prostředí podniku identifikovat a reagovat na změny externích podmínek. Vznikem turbulentního podnikatelského prostředí se vnímavost na externí změny stala významným zdrojem konkurenční výhody.
Tvorba hodnoty
Smyslem existence podniku je tvorba hodnoty, která uspokojí zájmy vůči podniku významných zájmových skupin. Účelově je lze rozdělit do dvou kategorií:
- vlastníci – vůči nimž má podnik fiskální závazky,
- ostatní zájmové skupiny – vůči nimž má podnik společenské závazky.
Vytváření hodnoty je hlavním posláním manažerů a nejlepším prostředkem, jak toho dosáhnout, je budování konkurenční výhody. Konkurenční schopnost je relativní pojem, vztahuje podnik ke jeho konkurentům. V ekonomickém smyslu je to schopnost podniku dosahovat ekonomické renty. Ekonomická renta je definována jako výnos přesahující množství, které by zdroje generovaly při nejlepším možném alternativním využití.
V rámci strategického řízení se navzájem konkurují dva přístupy k tvorbě konkurenční výhody:
- poziční, podle něhož konkurenční výhoda vyplývá z jedinečné pozice podniku,
- zdrojový, podle něhož konkurenční výhoda vyplývá z jedinečných zdrojů podniku.
Analýza konkurenční výhody
Analýzou a identifikací konkurenční výhody podniku se zabýval Michael Porter v analýze konkurence. Metoda interní analýzy VRIO je založena na existenci takového vnitřního prostředí podniku, které je složeno z heterogenních a imobilních zdrojů a schopností. Vnitřní prostředí podniku se zkoumá podle čtyř kritérií, která jsou:
- Užitek – hodnotí, zda dostupné zdroje a schopnosti umožňují podniku reagovat na vnější hrozby a příležitosti.
- Vzácnost – vyjadřuje, kolik dalších konkurenčních podniků již vlastní stejné nebo podobné užitečné zdroje a schopnosti.
- Imitovatelnost – zaznamenává, do jaké míry je složité, náročné a především nákladné vybudovat či získat chybějící zdroje nebo schopnosti ve srovnání s podniky, které je již vlastní.
- Organizovanost – zkoumá, zda je podnik organizován tak, aby plně využil konkurenční potenciál svých zdrojů a schopností.
Identifikace strategických skupin
Je užitečné zvážit rozsah, do jakého se organizace liší z hlediska charakteristik. Mezi některé charakteristiky pro identifikaci strategických skupin patří:
- míra rozmanitosti produktu (nebo služeb),
- míra geografického pole působnosti,
- počet pokrytých částí trhu,
- použité distribuční kanály,
- rozsah značky,
- marketingové úsilí,
- míra vertikální integrace,
- kvalita produktu nebo služeb,
- vedoucí postavení v oblasti technologie,
- schopnost výzkumu a vývoje,
- nákladová pozice, využití kapacit,
- cenová politika,
- úroveň vybavení,
- vlastnická struktura,
- vztahy k vlivným skupinám (vláda, město),
- velikost organizace.
