Porada: Jak správně vést poradu?
Dnes se již prakticky žádný podnik, firma, organizace neobejde bez pravidelného či nepravidelného setkání pracovního týmu – porady. Porada, vzájemná komunikace, slouží k výměně informací, řešení problémů, rozdělování úkolů, hodnocení práce a podobně.
Výzkumy v oblasti řízení potvrzují, že většina manažerů spotřebuje 30–80 % pracovního času na různé porady, jednání s obchodními partnery a spolupracovníky. Kromě toho nás dlouhé porady připravují o čas a ne vždy přinesou očekávaný výsledek. V této souvislosti si jistě položíte otázku: má porada vůbec smysl, nebo ji zrušit? Rozhodně ne, byla by to chyba, protože porada patří mezi základní formy rozhodování a řízení a může v pracovních podmínkách ušetřit nejen peníze, ale i čas.
Zkušenosti z praxe ukazují, že technické prostředky komunikaci mezi lidmi usnadňují a urychlují, ale přímý kontakt nemohou v žádném případě nahradit. Stačí si představit situaci, kdy někoho potřebujete přesvědčit nebo něco vysvětlit. V takovém případě je osobní kontakt nenahraditelný. Jako příklad můžeme uvést psaný text, oznámení. Většina lidí je vnímá povrchně. Při osobním setkání můžeme zjistit a odstranit nejasnosti, usnadnit pochopení, objasnit nápady, nalézt přijatelná řešení a sjednotit stanoviska.
Kdy je porada důležitá?
- když jde o vedení lidí
- rozdělení úkolů
- hodnocení pracovníků
- při důležitých rozhodnutích
- při uzavírání dohod, obchodů
- při řešení problémů, konfliktů
- může být využita i pro generování nápadů a podobně
Hlavní nedostatky porady
Pokud má být porada efektivní, musí být dobře připravená, racionálně vedena a účinně využívaná. Z praxe však víme, že to tak vždy nebývá. Určitě jste již několikrát slyšeli otázku a odpověď typu: „Kde jsi byl? – Ale, zase na poradě. A co jste řešili? – Zase nic, jako vždy.“ Takové výroky dokládají, že mnohé porady trpí vážnými nedostatky, čímž se stávají zbytečnými. Za příčinu neefektivních porad by se měl zamyslet každý manažer.
Mezi hlavní důvody, proč jsou porady neefektivní, patří nedostatečná příprava.
Pracovníci nemají dostatek času na přípravu a až během porady se seznamují s jejím obsahem. V důsledku toho vznikají zbytečné otázky, nejasné odpovědi, nedorozumění, prázdné nic neříkající příspěvky a hlavně zbytečná ztráta času.
Vedení porady
Při každém setkání musí být jasné, kdo poradu vede. Mnozí manažeři nedokážou poradu řídit, nemají stanovený cíl ani styl rozhodování. Připouštějí odbočování od tématu, nechávají se vyvést z konceptu, způsobují zmatek, mění body programu a často nedodržují časový harmonogram. V takových případech pomůže, když si manažer určí jednoho nebo dva pomocníky, kteří mu pomohou dosáhnout dílčích cílů. Jeden z nich může být časoměřič, který sleduje délku příspěvků, hlídá čas a zajišťuje přesný průběh porady.
Moderátor dohlíží na téma a zabraňuje odbočování. Musí dokonale znát program schůze, aby věděl, kdy zasáhnout. Tuto funkci přidělíme pracovníkovi s nejlepšími komunikačními schopnostmi (aby dokázal zastavit „ukecaného“), neboť ostatní jej budou respektovat.
Nezapomínejme, že při vedení porady hraje důležitou roli i rozdělení úkolů a jejich konkretizace, zpětná vazba, tj. dát možnost vyjádřit se i ostatním, protože porada je účinná jen tehdy, pokud probíhá obousměrně.
Počet účastníků porady
Velmi významnou roli hraje počet účastníků porady. Na poradu by měli být svoláni pouze pracovníci, kterých se projednávaná problematika skutečně týká. Často jsou na schůzky zváni lidé, kteří s daným tématem nesouvisejí, čímž v podniku vznikají zbytečné ekonomické ztráty.
Pokud je potřeba, aby se některý pracovník vyjádřil k určité problematice, stačí ho pozvat pouze na projednávání příslušného bodu. Nemusí se účastnit celé porady.
Říká se, že produktivita porady je nepřímo úměrná počtu účastníků. Pokud je přítomno více než pět pracovníků, produktivita s jejich počtem exponenciálně klesá. Často většinu účastníků tvoří lidé, kteří tam vůbec být nemusí. Vše závisí na charakteru podniku. Vyplývá to z toho, že někteří manažeři považují poradu za úspěšnou pouze tehdy, pokud jsou obsazena všechna místa. Jiní hodnotí svůj význam v rámci firmy podle počtu a povahy pozvánek na porady.
Někdy je rozumné nezúčastněným pracovníkům poslat z porady protokol, čímž získají více času na užitečnější činnosti.
Každý manažer by se měl řídit tím, koho na poradě skutečně potřebuje a koho ne. Stačí vzít v úvahu jen začátek porady, než se všichni dostaví, zapíší a usadí – to vše je zbytečný žrout času. Proto je nezbytné velmi přísně posoudit nutnost každé porady, stejně jako její délku, frekvenci a počet účastníků.
Špatné vyjadřovací schopnosti
K negativním znakům porady patří i špatné vyjadřovací schopnosti manažera.
Mnoho vedoucích pracovníků nedokáže jasně a přesně formulovat své myšlenky. Mluví zdlouhavě, nudně, často se opakují, nechávají se vyvést z míry posluchači i okolím.
Říká se, že naše vyjadřování úzce souvisí s naším myšlením. Při přípravě porady si musíme rozmyslet: proč budeme mluvit, čeho tím chceme dosáhnout, jak budeme mluvit – jaký je cíl naší řeči a zda to přinese užitek. Kdybychom se svědomitě a zodpovědně připravovali na porady, odpadlo by mnoho prázdných diskusních příspěvků a některé nedostatečně připravené porady by vůbec nemusely proběhnout.
Odpověď na otázku, proč budu hovořit, by měla manažera vést k tomu, aby na poradě mluvil zajímavě, poutavě, stručně, jasně a srozumitelně, tak aby smysl jeho sdělení byl potřebný a užitečný a nevznikala zbytečná nedorozumění.
Neschopnost naslouchat
Během porad se často setkáváme s nepozorností. Účastníci si navzájem povídají a nemají dostatečný zájem o projednávanou problematiku. Právě díky nedostatečnému naslouchání může dojít k nedorozumění, nepochopení, přehlédnutí důležitých informací a špatné informovanosti.
Základní chybu dělá vedoucí pracovník zejména tehdy, když řekne pouze nutné a spokojeně si sedne, rozhodne se, že si při dalším jednání odpočine. To je chyba. Nestačí říci jen své – pokud chceme dosáhnout plánovaného cíle porady, musíme zůstat aktivní až do konce, tj. umět vyslechnout i jiné názory. Nezapomínejme, že pozorným posloucháním šetříme svůj i čas ostatních.
Špatná administrativa
Špatná administrativa nastává tehdy, když zapisovatel neví, co má zapisovat, vynechá důležité zápisy nebo se soustředí na nepodstatné věci. Ostatní se spoléhají na zápis, který pak bývá nepřesný a někdy i opožděný, čímž dochází k zmatkům.
Chceme-li se vyhnout uvedeným nedostatkům, musíme se na poradu důkladně připravit. Příprava zahrnuje stanovení cíle, průběhu a praktických otázek.
Základní zásady porady
- Pozvánka – jejím cílem je pozvat kompetentní osoby a zároveň nezapomenout na časový rozvrh. Při pozvání můžeme využít různé taktiky v závislosti na tom, zda chceme účastníky aktivní či pasivní, připravené či překvapené. Pozvánku lze poslat s dostatečným předstihem nebo později, s stručným nebo podrobným programem.
- Místnost konání – nezapomínejme, že prostor schůzky má být příjemný, zejména pokud chceme, aby se účastníkům dobře pracovalo. Poskytnutí vhodného, teplého místa k sezení je předpokladem pozitivního jednání.
- Časový harmonogram – stanovení začátku a trvání jednání je základní taktikou každé porady. Důležité je vybrat vhodný čas, kdy jsou účastníci nejaktivnější. Nejvhodnější doba je kolem 9:00 ráno. Délku stanovujeme tak, aby nedošlo k časové tísni, například ke konci pracovní doby. V tuto dobu jsou pracovníci již unavení a do diskuse se zapojují neradi, protože spěchají domů, což vede k neefektivní poradě.
- Obsah jednání – jasné vymezení cíle porady:
- co se má projednat, tedy proč je porada svolána
- jaké skutečnosti je třeba oznámit
- vyhodnocení předchozího
- rozdělení úkolů atd.
- Praktické otázky – zahrnují přivítání účastníků a jejich povzbuzení. Na začátku porady se doporučuje mluvit o příjemných věcech, aby se atmosféra uvolnila. Důležité je také předem zjistit, zda klíčoví lidé mohou přijít, resp. zajistit podmínky jejich přítomnosti. Pozornost můžeme věnovat i uspořádání sedadel (závisí na typu porady). Například pokud chceme podporovat výměnu informací, doporučuje se sezení u kulatého stolu. Pokud mají účastníci spíše poslouchat, použijeme koncertní uspořádání.
Máme-li na poradě příliš agresivního účastníka, můžeme jej posadit vedle příjemného společníka, například dámy, čímž snížíme jeho agresivitu.
Jazyk jednání a diskuse
Chceme, aby byli účastníci dobře informováni, nebo vůbec ne? Má je daná problematika zaujmout, nebo naopak nudit? Podle toho mluvme odborně, používejme jednoduchý nebo složitý ekonomický, technický či matematický jazyk.
V každé poradě vytvořme prostor pro diskusi a rekapitulaci, aby se účastníci mohli vyjádřit i tehdy, když s námi nesouhlasí. Posílíme tím v nich pocit úcty a rovnosti v partnerství.
Způsoby vedení porady
- Direktivní – zaměřen na standardy výkonu, plánuje práci, poskytuje rady a postupy, jak mají být věci realizovány. Oceňuje se zejména při práci na náročných úkolech.
- Podpůrný – zajímá se o potřeby a pohodlí pracovníků, je přátelský a přístupný. Manažer jedná se zaměstnanci jako s rovnocennými partnery. Je důležitý zejména při stresových a náročných úkolech.
- Participativní – účastnický, vytváří pocit jistoty hlavně tam, kde zaměstnanec pracuje v nejistých situacích. Manažer konzultuje jeho nápady především během rozhodovacího procesu.
- Zaměřený na výkon – využívá se především tam, kde zaměstnanec vykonává opakující se úkoly:
- kladou se vysoké cíle představující výkon
- zdůrazňují se schopnosti zaměstnanců, čímž dochází k pozitivní motivaci
Každý manažer inklinuje k určitému stylu vedení lidí. Předností vedoucího je, pokud dokáže určit, který styl je vhodný, a dokáže jej použít. Pokud nepřetrvává u jednoho stylu, je to důkaz jeho flexibility a pružnosti reagovat na vzniklou situaci.
