Při zkoumání změny se silně zaměřujeme na skupiny. Důvodem této orientace je, že skupiny představují jednak jádro odporu v organizacích s averzí ke změně, ale také jednotnou sílu změny v dynamických organizacích. Jak můžete zajistit, aby vaše organizace byla spíše jednotnou silou než zdrojem odporu? Především je důležité porozumět některým základním myšlenkám charakteristickým pro danou skupinu a je užitečné disponovat širokou škálou strategií, které přesvědčí skupinu pracovat efektivně.
V odborné literatuře se setkáváme s různými teoriemi zabývajícími se vývojem skupiny. Psycholog Tuckman, B. (1977) uvádí, že skupiny procházejí vývojem obdobně jako jednotlivci. Velmi výstižně charakterizoval stupně vývoje, jimiž skupina prochází v určitém časovém horizontu. Tyto vývojové fáze jsou uvedeny na následujícím obrázku.
Stádia vývoje skupiny podle B. Tuckmana
Formování —– Bouření / Dobývání —– Normování —– Výkon
Formování skupiny
V této první fázi vývoje je nutné hledat odpovědi na následující otázky: Kdo ve skupině je? Kdo je cizím prvkem ve skupině? Kdo skupinu vede? Kdo bude skupinu hodnotit? Mnohé další otázky přispívají k formování a strukturaci skupiny a tím také k jejím výkonům a výsledkům.
Bouření / Dobývání ve skupině
V této fázi se jako zásadní jeví otázka: Jak jsou chráněny mé zájmy jako jednotlivce ve skupině? Jakým způsobem a zda vůbec musím chránit sám sebe proti útokům členů skupiny? Nalezením odpovědí na tyto otázky může skupina postoupit do další fáze vývoje, kterou je normování.
Normování skupiny
Po předchozí, více či méně nepokojné fázi se skupina může soustředit a zahájit proces zavádění postupů a procesů, nezbytných při implementaci změn.
Výkon
Jde o poslední fázi vývoje skupiny, kde dochází k vzájemnému pochopení ve skupině, změny jsou přijaty a členové skupiny akceptují nové podmínky. Výsledkem tohoto vývoje je vzájemná shoda ve skupině, efektivní a bezproblémové řešení úkolů.
Každá změna přináší i ztrátu. Znamená to vzdát se něčeho, co i když nebylo vysoce ceněné, přesto pro vás představuje náklady. Změna může být v organizaci vnucena nebo vytvořena a přijata z vlastní iniciativy. Rozdíl spočívá v intenzitě pocitů spojených se změnou a délce trvání těchto pocitů.
Odlišný pohled na zvládání změny poskytuje Topchik, G. S. (1999), který ve své práci rozebírá problémy negativního přístupu ke změně. Nejde o změnu jako takovou ani o četnost výskytu změn. Rozhodující je, jak je změna řízena, zda je správně zvládnuta. Podle toho je výsledkem buď pozitivní, nebo negativní přijetí změny.
Metoda VISAR
Metoda VISAR výrazně omezuje vznik negativního postoje ke změně. Zahrnuje těchto pět prvků:
- 1. Vize (Vision). Čím lépe lidé porozumí smyslu změn, tím pozitivnější postoj ke změně zaujmou.
- 2. Přínos ze změny (Incentives). Pokud zaměstnanci věří, že změna přinese užitek jim samotným i organizaci, negativita začne ustupovat.
- 3. Nové dovednosti (Skills). Pokud lidé cítí, že jim chybí schopnosti potřebné pro práci po zavedení změny, začnou se obávat a znepokojovat. Znepokojení lidé mají negativní postoj.
- 4. Akční plán (Action plan). Zaměstnanci přijímají pozitivně skutečnost, že přesně vědí, jaké kroky musí uskutečnit, aby k změně došlo. Čím více a konkrétněji jsou informováni o realizaci změny, tím pozitivněji jsou naladěni.
- 5. Zdroje (Resources). Zaměstnanci potřebují čas, nástroje, finance a další zdroje, aby mohli změnu pozitivně přijmout a realizovat.
Pokud z uvedených pěti kroků metody VISAR jeden nebo více chybí, důsledky změny budou negativní.
