Japonský management a jeho aplikace v praxi
Japonská ekonomika začala růst v 70. a 80. letech minulého století. Dnes je Japonsko se svými výrobky, spolehlivostí a technickým rozvojem konkurentem nejvýznamnějším ekonomikám světa. Proto se i my můžeme učit od Japonska a sledovat jejich způsob myšlení, jejich management. V japonském managementu můžeme nalézt znaky japonské kultury, hodnot, náboženství a umění. Odráží se zde i mentalita Japonců a jejich vnímání vztahů.
Kořeny japonského managementu
„Japonský management je zaměřen na člověka jako důležitý prvek každé organizace.“ Japonský management vychází ze dvou kořenů:
- japonský – japonská skupinová etika
- konfucianismus – skupinová harmonie, skupinové cíle jsou upřednostňovány před individuálními.
- buddhismus – překonání sebe sama
- šintoismus – sounáležitost se svým národem
- euroamerický
- před 1. světovou válkou čerpali hodně z taylorismu, fordismu a toyotismu.
- po 2. světové válce si Japonci najali tři známé manažery, kteří je měli učit:
- DEMING – otázky řízení kvality výroby a produktu,
- JURAN – systém zásobování Just In Time, nižší náklady na skladování,
- DRUCKER – marketingová koncepce řízení firmy.
Základní principy japonského managementu
- Člověk je hlavním zdrojem růstu kvality a produktivity.
- Každý člověk, který dokáže plnit své povinnosti, má předpoklady svou práci zlepšovat.
- Člověk má vnitřní sklon svou práci zdokonalovat a manažeři mají vytvářet podmínky pro využití těchto možností a schopností.
- Pracovník je vždy součástí kolektivu, a proto by manažeři měli podporovat tendence spolupracovat s ostatními a vytvářet „podnikovou rodinu“.
- Vedení má vytvářet podmínky, aby pracovníci chápali zájmy podniku jako nadřazené jejich osobním zájmům.
- Bottom-up management.
Jak vidíme, hlavním prvkem japonského managementu je tedy člověk. Japonský management však obsahuje i znaky přejaté ze západních zemí.
Celoživotní pracovní poměr
Dnešní japonský management se vyznačuje tím, že upřednostňuje celoživotní pracovní poměr, zaměstnanci dostávají vyšší mzdy a odměny podle toho, jak dlouho pracují ve firmě, a stejně tak postupují v kariérním žebříčku. Pracovníci pracují ve firmě celý život, čímž se snižuje fluktuace a dosahuje se stabilní pracovní síly. Pro zaměstnance to znamená sociální jistotu. Ve firmách funguje princip, že odměňování závisí na věku. Čím je pracovník starší, tím vyšší plat získává, což souvisí i s kariérním postupem.
Výše platu závisí na věku a vzdělání. Pokud zaměstnanec nemá špičkové vzdělání, nemůže získat manažerskou pozici. Japonský pracovník je v průměru šestkrát vzdělanější než americký. Prosazuje se pomalý kariérní postup.
Ringi systém
Známý také jako systém kolektivního schvalování, znamená, že každý zaměstnanec má právo i povinnost předkládat návrhy na zlepšení, čímž se upřednostňuje týmová práce. Japonci mají pro předkládání těchto návrhů ve firmách zvláštní formulář, tzv. Ringisho. Tento formulář putuje od nejnižšího pracovníka, který podal návrh, přes všechna oddělení až k vrcholovému managementu. Neustálé předkládání návrhů na zlepšení vede k vyšší konkurenceschopnosti, zvyšuje kvalitu, produktivitu práce a efektivitu.
Kaizen
Slovo Kaizen je složeno ze slov KAI – změna a ZEN – dobrý, lepší. Znamená to neustálé zlepšování v osobním, sociálním i pracovním životě. Tento princip zahrnuje všechny pracovníky. Pro firmu je tedy nejdůležitější neustálé zlepšování. Více o systému Kaizen a jeho aplikaci si můžete přečíst v článku Praktická aplikace Kaizen v konkrétním podniku.
JIT – Just in Time
Jedná se o metodu řízení výroby, kde se pracuje bez zásob. Materiál a další komponenty potřebné pro výrobu se zabezpečují právě ve chvíli, kdy jsou skutečně potřeba, a v množství, které je nezbytné. Zásoby jsou minimální, čímž se snižují náklady. Více o systému Just in Time se dočtete v článku Filozofie Just-In-Time JIT.
Za chyby podřízeného je postihován nadřízený
Ten, kdo udělá chybu, není vyhozen z práce, ale ostatní mu pomáhají, aby chyby neopakoval.
TPM (Total Productive Maintenance)
Absolutní údržba výrobních prostředků. Jde o překonání tradičního rozdělení lidí na „pracovníky obsluhující stroje“ a „pracovníky opravující stroje“. Vychází se z toho, že právě operátor stroje si jako první všimne abnormalit v jeho chodu a možných zdrojů budoucích poruch.
Kanban
Tento pojem označuje systém operativního řízení výroby, založený na používání objednávkových lístků v systému JIT: každá součástka používaná ve výrobě má vlastní nosič – paletu, která slouží jako zásobník s přesným množstvím daných součástek. Každá paleta je označena identifikačním štítkem s různými údaji, což slouží k rychlému a přesnému zjištění kapacit a rozpracovanosti během výroby.
Andon
Technický význam tohoto japonského výrazu představuje signál v případě nepravidelného průběhu (např. audio-vizuální – červená barva: abnormalita, řešit problém), který upozorňuje obsluhu, když by mohlo dojít k narušení kontinuity práce, například poruše stroje, nutnosti jeho nastavení, nepravidelné činnosti nebo potřebě doplnit materiál.
Poka-yoke
Systém preventivního zjišťování nedostatků vychází z následujících zásad:
- Pokud se vyskytne odchylka ve výrobním procesu, je třeba hledat její příčinu.
- Pokud výrobek není v toleranci, stroj nesmí být spuštěn.
- Když dojde k odchylce, musí být zabráněno spuštění ostatních strojů.
- Je nutné odstranit odchylku a zajistit, aby proces pokračoval bez chyb.
- Při zjištění vadného výrobku z předchozího pracovního místa nesmí být výrobek dále zpracován.
- Pokud na předchozím pracovním místě nebyla provedena určitá operace, proces na následujícím místě se zastaví.
Charakteristické prvky japonského managementu
Japonský management se vyznačuje následujícími charakteristickými znaky:
- kolektivismus
- celoživotní zaměstnání
- postup závislý na věku
- celostní zájem o zaměstnance jako o člověka
- ringi systém
- mzda závisí na věku
- tendence k centralizaci
- kolektivní rozhodování
- mnoho malých změn
Japonský systém řízení se vyznačuje neustálým sjednocováním úsilí všech pracovníků v podniku, kteří mají širokou účast na spolurozhodování, jež se realizuje formou cirkulace návrhu rozhodnutí ve všech odděleních, která se týkají dané otázky, až do dosažení konsenzu. Tato praxe je sice trochu zdlouhavá a složitá, ale usnadňuje koordinaci následné realizace opatření. Zároveň tento systém umožňuje využít schopnosti celého kolektivu, stimuluje skupinovou spolupráci a poskytuje příležitost k seberealizaci všem tvořivým pracovníkům. Jedná se o typ řízení zdola nahoru (Bottom Up Management), které na rozdíl od amerického řízení shora dolů (Top Down Management) začíná sběrem nápadů a končí konsenzem.
Aplikace japonského managementu v praxi – Toyota
Kolektivismus
Lídři společnosti Toyota musí nejdříve rozvíjet sami sebe, následně všichni lídři rozvíjejí ostatní. Tak vzniká nesmírně silný řetěz lídrů z vrchu dolů, a společně tak dosahují cílů společnosti.
Celoživotní zaměstnání
Toyota nepřipouští propouštění zaměstnanců. Kultura firmy Toyota i lídři jejího vedení velmi kriticky přistupují k propouštění lidí. Tento způsob řešení krize považují za nejjednodušší, ale zároveň za nejméně správnou cestu, jak se vypořádat s ekonomickými problémy.
Postup závislý na věku
Můžeme zaznamenat, že na nejvyšších postech jsou nejstarší zaměstnanci.
Celostní zájem o zaměstnance jako o člověka
Filozofie Toyota je založena na dvou podstatných pilířích, z nichž jedním je právě respekt k lidem.
Ringi systém
Každý zaměstnanec má právo i povinnost předkládat návrhy na zlepšení, což podporuje týmovou práci.
Filozofie
„My neděláme jen auta, my tvoříme lidi. K nám nepřicházejí lidé vyrábět auta, ale přicházejí přemýšlet, jak vyrábět auta co nejlépe.“
Neustálý rozvoj zaměstnance
Toyota staví na tom, že rozvoj a kvalifikace pracovníků zásadně ovlivňují konkurenční výhodu podniku. Pro jednoduché opakované operace má Toyota vypracované metody Job Instruction Training. Učení probíhá pod dohledem trenéra nepřetržitým opakováním a zpětným vysvětlováním ze strany studenta.
Vytváří kulturu kvalitních lidí, kteří společně pracují na společných hodnotách a neustále zdokonalují sebe i své okolí. Mnoho našich firem věnuje velké úsilí tomu, aby vytvořily excelentní procesy.
Dlouhodobý zisk
Toyota masivně investuje do vývoje, vzdělávání a nových konceptů automobilů i jejich výroby. Japonské firmy se více soustředí na dlouhodobou prosperitu, dlouhodobé cíle pro všechny – akcionáře, zákazníky, dodavatele a partnery, komunitu a zaměstnance. Manažeři nejsou zodpovědní pouze za dosažení krátkodobých výsledků.
Redukce nákladů
Primárním zdrojem nákladů (plýtvání) je nadbytečná výroba, sekundárním je opotřebení lidské práce a strojů. Toyota vytvořila systém, díky kterému minimalizuje sekundární náklady na minimum. Lidé pracují pouze na těch pozicích, kde dávají maximální výkon, zároveň dostávají více práce, čímž se snižuje potřeba pracovních sil. Stroje jsou pravidelně kontrolovány, využívány na maximum a mají zajištěnou lepší péči. Tím se zvyšuje jejich životnost a eliminuje se prostoj z důvodu výměny zařízení.
Toyota Production System (TPS)
TPS primárně nesnižuje náklady zvětšováním dávek, ale systematickou eliminací zdrojů plýtvání, tj. odstraňováním jejich příčin. TPS využívá k tomu dva pilíře:
- JIT – dodávka materiálu na pracoviště právě v čase a množství jeho potřeby. Nástrojem zajišťujícím JIT je kanban – tahový systém řešící okamžité fluktuace.
- Autonomation/Jidoka – jednoduché, proti chybám odolné stroje, které nedovolí, aby chybný díl prošel dále ke zpracování, a nepotřebují člověka, který by stroj „hlídal“ (žádná redukce počtu pracovníků). To umožňuje více strojovou obsluhu, která vyžaduje víceprofesnost a zkracuje vzdálenosti mezi pracovišti. Podmínkou Jidoky je vizualizace pracoviště, která umožňuje odlišit žádoucí stav od nežádoucího na první pohled. To snižuje nároky na obsluhu, pravděpodobnost jejího selhání a dobu zaškolení.
Kaizen
Každodenně probíhají na všech úrovních podniku akce kaizen, které firmě přinášejí velké úspory, ale zároveň vytvářejí příležitost pro rozvoj schopností všech zapojených pracovníků. V Japonsku se lidé v podnicích věnují kaizenu desítky let a tento proces je pro ně přirozený. Není to tedy něco speciálního, co může fungovat pouze v japonském prostředí, ale především návyk, který se dlouho pěstuje a je v lidech pevně zakořeněný.
