Manažer a změna
Stejně jako v přírodě, tak i v socioekonomické realitě nelze hovořit o stabilitě. Charakteristická je zde proměnlivost, která může mít podobu růstu, ale i degenerace. Nedílným projevem reality je změna. Řízení změny může mít různé podoby a průběh, ale jeho složení je relativně jednoznačné.
Někteří manažeři hovoří o změnách s nadšením, jiní v nich vidí hrozbu. Záleží především na tom, zda změnu zavádíme my, nebo zda nás změna postihuje. V každém případě je pro nás důležitá – je podstatou pracovního života. Nechceme přece jen přežít, ale chceme dále růst, vyvíjet se, posilovat. Platí to i pro organizace. Pokud se nepřizpůsobí novým okolnostem a nepřijmou nové směry, pravděpodobně zbankrotují nebo zaniknou.
Změna a manažer
Říká se, že pokud jste skutečným manažerem, jste vlastně manažerem změny, protože dokud organizace není v stavu úplného zániku, musí se v ní neustále něco měnit. Řízení změny vzniká rozhodnutím nadřízeného orgánu nebo potřeba změny vychází od samotného manažera. V obou případech vyžaduje řízení změny širokou paletu manažerských dovedností a schopností. Člověk se jako manažer nerodí. Cesta jeho úspěchu spočívá ve budování profilu, zlepšování osobních vlastností a dovedností a také v racionálním využívání funkcí managementu. Profil manažera je vyjádřen:
- v postupech jeho práce
- musí umět získat a vést lidi,
- uplatnit princip vedení,
- strategicky myslet.
- v nárocích na jeho osobu
- průměrná inteligence,
- smysl pro odpovědnost,
- odolnost vůči zátěži,
- psychická odolnost.
- při plnění manažerských funkcí
- strategická (rozvoj podniku, cíle a záměry na dlouhodobé období),
- regulační (usměrnění činností, korigování případných odchylek),
- odborná (umění vést lidi, aplikace vhodných metod),
- konzultační (poradenská činnost vůči zaměstnancům),
- komunikační (získávání a předávání informací),
- výchovná (výchova svých podřízených osobním příkladem),
- disciplinární (trestání laxnosti, povrchnosti a nedbalosti),
- psychoterapeutická (emoční stránka manažera),
- reprezentační (příkladné vystupování manažera, jeho projev, kultura slova, rozhled a další vlastnosti).
Manažer a jeho práce
Manažer při své práci musí být vědom uspokojování základních potřeb a rovněž musí zajistit při práci se skupinou následující:
- mít přehled o tom, co se ve skupině děje (o skupinovém procesu a chování) – zajistit splnění úkolů skupiny,
- pochopit, co je potřeba vykonat – aby nedošlo k narušení potřeb jednotlivce ve skupině (stimulovat rozvoj jednotlivců),
- mít dostatečnou obratnost – aby změnu ve skupině dokázal provést efektivně, bez narušení celkové harmonie ve skupině,
- vědět, jak skupina zareaguje – změní či nezmění svůj „postoj“?,
- budovat a udržovat tým.
Uskutečňování změny
Život v podnikání je determinován nepřetržitými změnami. Pokud chce podnik na trhu přežít, musí je zvládat – přizpůsobovat své struktury, procesy, operace a způsob myšlení.
Rozmrazení – změna – zmrazení
Fáze uskutečnění změny podle Kurta Lewina:
- rozmrazení – cílem této fáze je uvést a přesvědčit každého pracovníka, kterého se změna bude týkat, do správného rozpoložení k přijetí a zavedení plánované změny. Je nutné zaměstnancům umožnit, aby byli hrdí na své současné způsoby práce a také je důležité uznat jejich předchozí úspěchy. V této fázi je vysoká pravděpodobnost střetu manažera s různými formami odporu (například: nedůvěra, nepochopení, nezájem,…).
- změna – v následující fázi je nutné správně zvolit vhodnou strategii změny, kterou podle tempa realizace rozdělujeme na: rychlou a postupnou. Pro postupnou změnu je charakteristické, že vyžaduje velkou spoluúčast ostatních, odpor vůči ní není možné zcela překonat, pouze snížit. Rychlá změna je naplánovaná, vyžaduje minimální účast ostatních a odpor vůči ní lze snadno překonat. Při výběru strategie změny je třeba zvážit faktory, které ji podmiňují.
- opakované zmrazení – poslední fázi je také třeba věnovat dostatečnou pozornost. Manažeři, kteří realizují změnu, musí brát v úvahu skutečnost, že každá změna může přinést řadu problémů, které je nutné včas identifikovat. Právě zde je nezbytné, aby manažeři průběžně monitorovali změnu a v případě potřeby podnikli kroky k odvrácení neúspěchu.
Více o těchto fázích uskutečňování změny najdete na stránce Fáze realizace změny.
Praktická část
Tato část seminární práce je zaměřena na zkoumání názorů zaměstnanců v různých organizacích týkajících se změn. Prostřednictvím otázek z dotazníku je možné zjistit, jak se pracovníci v jednotlivých organizacích staví ke změnám, zda jsou pro ně důležité, jaký mají přístup k zavádění změn a kterých oblastí se změny mohou týkat. Na základě odpovědí můžeme posoudit, jaký vztah má zaměstnanec ke své organizaci, jejímu řádnému fungování, plnění stanovených cílů a také plnění vlastních úkolů. Pomocí otevřených otázek lze zjistit, které změny v podnicích jsou nejčastější, nejoblíbenější či naopak, a to ve vztahu k pracovníkům podniku.
Otázky:
- Myslíte si, že jsou změny důležité? ano – ne – nevím
- Jaký je váš přístup ke změně? pozitivní – negativní – neutrální
- Koho oblastí se mohou změny v organizaci týkat? struktura – technologie – lidé – nevím
- Zamyslete se nad změnami, které jste ve své organizaci za poslední rok zažili. Vyberte z nich dvě a zapište je.
- Promyslete si o změnách, které jste uvedli v předchozí otázce, zda vám byly vnuceny, zda jste se sami pro ně rozhodli, zda jste jim vzdorovali, zda jste je zvládli, zda ovlivnily váš život.
Vyhodnocení
Na základě shrnutí poznatků ze seminární práce je zřejmé, že změny se stávají nezbytnou realitou, s níž se musí vyrovnat v rámci své řídící praxe management každé organizace. Nezáleží na tom, čeho se změna v podniku týká, je třeba splnit určité body, aby byla úspěšná:
- každá změna vyžaduje jasnou vizi,
- směr, kterým se má změna ubírat – jen jasně definované představy dokážou strhnout ostatní,
- zapojit co nejdříve velkou část pracovníků do přípravy změny,
- zapojení pracovníků do procesu přeměny (vkládat jejich nápady, zdokonalení, poznatky). Je třeba nezapomínat, že úspěch přeměny závisí na kvalitě rozhodnutí a angažovanosti všech, kterých se změna týká,
- proces přeměny probíhá shora dolů,
- pokud přeměna nemá podporu managementu, vůbec s ní nezačínejte! Vedení podniku musí plně stát za přeměnami, musí je podporovat, komunikovat a jít příkladem,
- efektivní řízení změny musí přinést pracovníkům užitek,
- ukažte svým pracovníkům přednosti změny a jasně je komunikujte. Čím větší užitek přinese změna pracovníkům, tím motivovaněji se do ní pustí,
- od začátku podrobné informování lidí,
- včasné a důkladné informace jsou důležitým základem pro všechny změny. Jen tak lze minimalizovat obavy a nedůvěru. Mnohá odpor vůči přeměně vznikla následkem nedostatečných informací. Informujte lidi také o dílčích výsledcích procesu přeměny a o každém viditelném úspěchu. To je bude motivovat vydržet až do konce,
- změna vyžaduje pravidelnou reflexi,
- každý proces přeměny doprovází nejistoty, nepředvídatelnost, odpor a pochybnosti. Pouze pravidelné období reflexe a zjišťování, kam jsme s procesem došli, nás udrží na správné cestě,
- řízení změny potřebuje plánování a strukturu,
- pouze precizní plánování a jasná projektová struktura mohou přivést proces rozsáhlejší přeměny k úspěchu,
- organizace prvních viditelných úspěchů.
Žádná z národních ekonomik se v současném globalizovaném prostředí nemůže vyhnout obecným rysům ekonomického vývoje. Tyto rysy jsou ve skutečnosti vnímány managementem jako změny. Na managementu organizace je, aby v těchto změnách hledal příležitost, připravil se na ně a předvídal jejich důsledky. Pro rozvoj organizace je důležitá každá změna.
