Manažerské rozhodování
Rozhodnutí činí neustále všichni manažeři a to na všech úrovních řízení. Kvalita rozhodování ovlivňuje výkonnost a efektivitu organizace, a to bez ohledu na to, zda se jedná o rozhodování strategického či operativního charakteru. Proto je důležité, aby si každý manažer osvojil určitý soubor dovedností, nezbytných pro dosažení požadované kvality rozhodování.
Mnoho rozhodnutí se týká právě problémů. V současném neustále se měnícím světě se vyhledávání, správné pojmenování a účinné řešení problémů stává životní nutností. O samotné existenci organizace často rozhoduje přístup manažera k problémům a jeho umění je řešit. V úspěšných firmách je role manažera považována především za roli řešitele problémů, který odstraňuje překážky stojící firmě v cestě k dosahování lepších výsledků.
Každý manažer by proto měl znát postup strukturovaného řešení problémů a umět využívat různé analytické a kreativní techniky, a to za jakýchkoli podmínek rozhodovacího procesu.
Cílem seminární práce je tedy charakterizovat a vysvětlit základní pojmy týkající se podmínek procesu manažerského rozhodování a pojmy s tím související – manažerské rozhodování a typy manažerského rozhodování. Identifikovat problém spojený s rozhodováním za určitých podmínek, systematicky tento problém řešit a vést diskusi ohledně jeho řešení se studenty.
Manažerské rozhodování
Manažerské rozhodování představuje určitý sled kroků, jejichž smyslem je výběr nejvhodnější varianty tak, aby byla co nejefektivněji vyřešena konfliktní situace.
Při manažerském rozhodování je rozhodování chápáno jako proces řešení problémů, který se nesoustředí pouze na přijetí rozhodnutí, ale především na vyřešení daného problému. V takovém případě manažer naráží na otázky týkající se myšlení a jednání, resp. rozhodování a realizace jednotlivých rozhodnutí. V případě manažerského rozhodování je vztah mezi rozhodováním a realizací rozhodnutí složitější než u jednotlivců, protože manažer obvykle své rozhodnutí realizuje prostřednictvím svých podřízených. Rozhodující tedy nese odpovědnost za své rozhodnutí i za jeho realizaci prostřednictvím podřízených. Tento důvod nutí manažera věnovat pozornost také otázkám implementace rozhodnutí a pomocí zpětné vazby sledovat a hodnotit průběh jejich realizace.
Fáze rozhodovacího procesu
Vzájemně závislé a navazující činnosti tvořící podstatu rozhodovacích procesů můžeme rozčlenit do určitých složek, které označujeme jako etapy těchto procesů. Rozhodovací proces se skládá z několika etap. Součástí rozhodovacího procesu jsou i podmínky jistoty, rizika a neurčitosti, kterým jsme se podrobněji věnovali v další kapitole, neboť jsou předmětem naší seminární práce. Než přejdeme k samotným podmínkám procesu manažerského rozhodování, stručně definujeme jednotlivé fáze rozhodovacího procesu:
- Identifikace problému a zjišťování jeho příčin – určité indikátory upozorňují na to, že se vyskytl problém, který je třeba řešit. Při identifikaci problému se pokoušíme zjistit příčinu vzniku daného problému,
- Stanovení cílů – po dostatečné analýze situace je nutné určit cíl, který chceme řešením dosáhnout,
- Tvorba variant řešení – v této fázi přistupujeme k samotnému návrhu možných variant řešení konkrétního problému, které mohou vést k dosažení cílů,
- Hodnocení variant a výběr nejlepších – každá z možností je posuzována na základě navržených kritérií. Tato kritéria se zpravidla vztahují k dosažení požadovaných cílů organizace,
- Realizace rozhodnutí – vybraná varianta je provedena podle předem připraveného plánu. Tento plán zahrnuje jednotlivé postupné kroky realizace, odpovědné osoby a časové termíny. Realizace je časově považována za jednu z nejnáročnějších etap,
- Vyhodnocení realizace a případné korekce – poslední fází rozhodovacího procesu je následné posouzení, jak se podařilo naplnit stanovené cíle.
Potřebu a naléhavost rozhodování určuje existence problému a cíle, který je třeba dosáhnout. Subjekty rozhodování jsou lidé, přičemž zvláštní místo patří rozhodovateli, jenž řídí průběh rozhodovacího procesu. Povinností rozhodovatele je učinit vlastní rozhodnutí, tedy vybrat jedno z možných řešení.
Strategie při rozhodování se projevuje ve zvolené variantě řešení, kde jde především o zajištění dosažení požadovaného cíle. Podmínky rozhodování tvoří soubor faktorů, které ovlivňují rozhodnutí. Patří sem vlastnosti subjektu rozhodování, metody rozhodování, zdroje organizace, ale také informovanost a možnost získávat informace či podobně. Jsou to faktory ovlivňující proces rozhodování, nicméně subjekt rozhodování nemůže ovlivnit jejich působení.
Typy manažerského rozhodování
V organizacích se přijímají různá rozhodnutí, která se navzájem odlišují. Pro pochopení rozmanitosti rozhodovacích procesů napomáhá jejich klasifikace. Jejím úkolem je objasnit důležité aspekty rozhodování a rozhodnutí a zároveň přispět k jejich přesnějšímu vymezení v konkrétních podmínkách. Podle Majtána lze rozhodovací procesy zařadit do určitých typů podle potřeby z hlediska práce manažera:
- z hlediska informovanosti subjektu rozhodování:
- rozhodování v podmínkách jistoty,
- rozhodování v podmínkách rizika,
- rozhodování v podmínkách neurčitosti.
- z hlediska závažnosti rozhodování a časového rozpětí mezi přijetím a realizací rozhodnutí:
- strategické rozhodování,
- taktické rozhodování,
- operativní rozhodování.
- z hlediska možnosti algoritmizace rozhodování:
- programové rozhodování,
- neprogramové rozhodování.
- z hlediska počtu cílů a kritérií rozhodování:
- jednokriteriální rozhodování,
- multikriteriální rozhodování.
Rozhodování a jednotlivá rozhodnutí lze třídit podle různých hledisek. Neexistuje jednotný uznávaný způsob členění, proto se setkáváme s různou klasifikací druhů rozhodovacích procesů.
Podmínky manažerského rozhodování
Základem efektivního rozhodnutí je dokonale znát všechny varianty řešení rozhodovacího problému. Konkrétní rozhodnutí bude implementováno v prostředí, které nabývá určitých stavů. Rozhodnutí však nemusí být realizováno okamžitě, v takovém případě bude stav prostředí jiný než při rozhodovacím procesu. To může do značné míry ovlivnit rozhodování. Podle Robbinsona a Coultera existují tři základní podmínky, se kterými se manažeři setkávají:
- jistota,
- riziko,
- neurčitost.
Rozhodování v podmínkách jistoty
„Jistota je ideální situace pro rozhodování. V takovém případě manažer rozhoduje přesně a správně, protože zná výsledky všech alternativ.“ Jistota představuje ideální situaci pro rozhodování, ale lze říci, že takové případy nejsou typické pro manažerské rozhodování. Rozhodovatel ví s jistotou, jaká situace nastane a jaké budou důsledky všech variant.
Rozhodování v podmínkách jistoty vychází z koncepce plné informovanosti a racionálního chování rozhodovatele. Považuje se za deterministické rozhodování. Předpokládá se, že rozhodovatel zná všechny skutečnosti – alternativy, jejich důsledky, či stav okolí. Při jistotě existuje pouze jeden stav okolí nebo víme s jistotou, který ze stavů nastane. Rozhodovatel má za úkol vybrat alternativu s nejvyšší užitkovostí. Rozhodování v podmínkách jistoty se považuje za nerealistické, proto se při rozhodnutích pouze předpokládá jistota. Toto rozhodování je velmi vzácné, ale pokud se používá, tak většinou na nejnižších úrovních řízení (např. dílna) či v krátkých časových úsecích (operativní rozhodování).
Rozhodování v podmínkách rizika
Častěji se setkáváme s tím, že rozhodnutí se přijímá v podmínkách rizika, kde „rozhodovatel může odhadnout pravděpodobnost určité alternativy nebo výsledku“. Odhad pravděpodobných výsledků může být důsledkem osobních zkušeností či sekundárních informací. „V podmínkách rizika mají manažeři k dispozici mnoho údajů z minulosti, aby mohli stanovit pravděpodobnost jednotlivých alternativ.“
Při rozhodování v podmínkách rizika je obecně známo, že všechny možné stavy spolu s variantami a jejich důsledky mohou nastat, ale o žádném z nich s jistotou nelze říci, zda skutečně nastanou. Rozhodovatel dokáže odlišit, u kterých situací je vyšší pravděpodobnost, že očekávaný stav vypukne, na základě měření pravděpodobnosti.
Žádná z těchto variant však nezaručuje stoprocentní pravděpodobnost, proto při výběru jakéhokoli rozhodnutí a jeho realizaci existuje riziko, že očekávaný stav nenastane.
Na základě postoje, který rozhodovatel zaujme, lze rozlišit následující situace:
- averze k riziku – rozhodovatel se snaží vyhledávat nízkorizikové varianty, které zpravidla zaručují dosažení výsledků, a zároveň se vyhýbá výběru značně rizikových variant,
- sklon k riziku – rozhodovatel preferuje poměrně rizikové varianty, které sice na jedné straně mají šanci na dosažení výjimečně dobrých výsledků, ale na druhé straně jsou spojeny s vyšší pravděpodobností ztrát,
- neutrální postoj k riziku – averze a sklon k riziku jsou v rovnováze.
Nejčastěji používané metody analýzy rizika
- bezpečnostní audit – jedna z nejstarších metod analýzy rizika, jejíž podstatou je zpracování kontrolních záznamů z obhlídek, inspekcí a prověrek vybraných problémů,
- analýza pomocí kontrolních záznamů – metoda, při níž se analyzují kontrolní záznamy jednotlivých položek stavu systému, jejich rozborem je možné získat informace o možném nebezpečí v určité situaci. Může být také součástí bezpečnostního auditu,
- co se stane, když…? – při tomto typu se využívají zkušenosti zaměstnanců, jak výkonných, tak řídících. Není vyžadována systematizace. Podstatou jsou odpovědi zaměstnanců pracujících přímo v provozu na otázky typu: co by se stalo, kdyby… co všechno může vést k havárii, k poruchám a dalším nežádoucím událostem. Lze zde využít metodu brainstormingu,
- studie nebezpečí a provozuschopnosti – částečná analýza daného problému, která může být shrnutím či závěrem využívajícím jiné metody,
- úvodní analýza nebezpečí – spočívá ve vymezení předmětu analýzy a poskytnutí podkladů pro podrobné určení problémů; výrazný důraz je kladen především na systémový přístup a zachycení funkčních vazeb,
- analýza stromem poruch – používá se k identifikaci možných kombinací poruch, které by mohly vést k havárii. Podstatou je využití modifikovaného heuristického rozhodovacího stromu,
- analýza stromu událostí – výchozím bodem je skutečná havárie, vytvoří se seznam možných příčin a tyto příčiny jsou následně propojeny do stromu nebezpečí určitého typu hlavní události.
Rozhodování v podmínkách neurčitosti
Při rozhodování v podmínkách neurčitosti zná rozhodovatel situaci okolí, varianty i jejich důsledky, ale nedostatečná informovanost mu neumožňuje přiřadit pravděpodobnosti výskytu možných stavů okolí.
V takovém případě lze využít dva přístupy. Prvním je přeformulovat rozhodování v podmínkách neurčitosti na rozhodování v podmínkách rizika, druhým je použít matematické metody pravidel volby, které nevyžadují vstupní informace o pravděpodobnosti.
Tento typ členění vychází z míry dostupnosti informací o budoucích hodnotách faktorů, které ovlivňují důsledky variant rozhodování, a tím i míry informací o těchto důsledcích.
