Manažerské systémy výroby
Přínosy ze zahraničních manažerských systémů výroby pro domácí podmínky a principy KAIZEN. Americký management se vyznačuje individuálním přístupem, kde je kladen důraz na individuální zodpovědnost, schopnosti a výkon zaměstnanců. Krátkodobé zaměstnání a časté střídání pracovních pozic jsou také běžné, stejně jako mzdové systémy založené na schopnostech a výkonu. V amerických organizacích je obvyklý i hierarchický, autoritativní přístup k rozhodování a „top-down“ systém řízení.
Tento typ managementu podporuje vnitřní soutěživost a inovace, přičemž postup závisí na individuálních schopnostech a výkonu. Má také tendenci být decentralizovaný, s důrazem na rychlé rozhodování a přizpůsobivost organizace. Na druhé straně japonský management se zaměřuje více na týmovou spolupráci, stabilitu zaměstnání a orientuje se na dlouhodobé budování vztahů a zaměstnaneckých záruk.
Japonský management
- kolektivismus
- celoživotní zaměstnání
- mzdový systém založený na věku
- postup závislý na věku
- komplexní zájem o zaměstnance jako o člověka
- systém řízení „bottom-up“
- tendence k silné centralizaci pravomocí
- spolurozhodování
- kolektivní odpovědnost
- vedoucí se snaží získat lidi pro plnění úkolů, řídit a vést je autoritou
- postupné změny jako základ neustálého zlepšování
- vertikálně organizované odbory
- preferování harmonie v kolektivu
Americký management
- individualismus
- krátkodobé zaměstnání (střídání zaměstnání)
- mzdový systém založený na schopnostech a výkonech
- postup závislý na schopnostech
- segmentovaný zájem o zaměstnance
- systém řízení „top-down“
- tendence k decentralizaci pravomocí
- autoritativní rozhodování vedoucích
- individuální odpovědnost
- autorita vedoucího
- zásadní inovační změny
- horizontálně orientované odbory
- rozvoj vnitřní soutěživosti
Evropský management
Evropský management je v mnohém podobný tomu americkému, proto se někdy označuje i jako euro-americký.
KAIZEN
Princip KAIZEN pochází z Japonska. Jedná se o dynamický proces neustálého zlepšování výrobního systému v podniku bez konce. Probíhá etapami a zakládá se na přizpůsobování pracovišť vlastními pracovními silami.
V publikaci Gemba Kaizen se světový odborník na kvalitu Masaki Imai zaměřuje na aplikaci přístupu kaizen tam, kde přinese nejlepší výsledky – v gemba – tedy na kriticky důležitých místech výrobního a prodejního procesu. Pojem gemba je definován jako místo činu, kde jsou produkty vyvíjeny (laboratoře), vyráběny (továrny, dílny) a kde jsou poskytovány služby (zákaznická centra, prodejny, místa kontaktu se zákazníkem). Malá zlepšení typu kaizen ve všech těchto oblastech společně znásobí zisk a celkový úspěch.
Potřeba změny
Jakýkoli přístup k normování a měření výkonů pravděpodobně odhalí množství oblastí ke zlepšení. Změnu lze dosáhnout dvěma způsoby (Hughes):
- skokovou změnou
- plynulým zlepšováním výkonu
Skoková změna
Cíl: jednorázové zásadní zlepšení výkonu.
Možnosti:
- nová technologie
- nové pracovní metody
- nové techniky řízení
Možné důvody neúspěchu očekávaného zlepšení výkonu novou technologií: nereálná očekávání, problémy s jejím technickým zavedením, průběžné změny konstrukce, manipulace se změnou ze strany managementu, zavedení technologie příliš pozdě, implementační problémy ze strany zaměstnanců.
Nové pracovní metody se obvykle těžko zavádějí bez současného provedení dalších významných změn (v technologii, ve vlastnických vztazích, v organizační struktuře apod.).
Změny pracovních metod se mohou týkat: rozsahu úkolů, které pracovníci vykonávají; způsobu, jakým jsou tyto úkoly prováděny; organizace pracovních skupin; dohledu nad pracovníky; pracovní doby; mzdového systému apod.
Nové manažerské techniky:
- Neustálé zvyšování výkonu hledá způsoby, jak využít mozky lidí, zatímco skoková změna obvykle vyžaduje značné finanční náklady.
- „Kaizen“ – filozofie (japonsky) založená na víře, že nikdo by neměl být nikdy spokojený a vždy by měl hledat způsoby, jak lépe pracovat.
Principy KAIZEN
- Každé zlepšení si zaslouží pozornost
- Každý a všude může pracovat metodou KAIZEN
- Je třeba dělat malé inovační kroky a postupně se zlepšovat
- Zlepšení realizovat bez zbytečného zdržení
- Zajistit spoluúčast všech pracovníků na zlepšování
- Pro zlepšovatele a vynálezce vytvářet atmosféru důvěry
- Menší inovační změny vyžadují i menší investice a nesou menší riziko neúspěchu
Základ systému KAIZEN
Základem systému kaizen je dosáhnout ideálního výkonu prostřednictvím tzv. sedmi nul (Hughes):
- nulové chyby
- nulová manipulace
- nulové poruchy
- nulové výkyvy
- nulový zotavovací čas
- nulová velikost série
- nulový naváděcí čas
Řízení změn
V případě skokové změny se zlepšování hledá pomocí činností vedených managementem, které vyžadují změny od zaměstnanců. V případě kontinuálního zlepšování výkonu se zlepšení hledá prostřednictvím tvořivosti zaměstnanců.
Úspěšné zvyšování výkonu vždy závisí na pracovní síle (vzdělané, školené, motivované).
