Odměňování, motivace a stimulace pracovníků
Hodnocení práce a pracovníků
Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce nebo pracovního místa ve vztahu k jiným pracím nebo jiným pracovním místům v podniku. Neurčuje konkrétní výši odměny, pouze zajišťuje, aby se požadavky, náročnost a složitost práce odrazily v diferenciaci odměny pracovníků.
Hodnocení práce využívá 4 základní metody:
1. Stupňování – nejjednodušší, ale také nejméně přesná metoda hodnocení. Odborníci posoudí informace získané pracovní analýzou a poté zařadí jednotlivé práce podle jejich relativní důležitosti.
2. Klasifikace – známkování. Známka určuje normovaný popis, který nejlépe odpovídá popisu příslušné práce.
3. Porovnávání – porovnávají se jednotlivé klíčové faktory daného zaměstnání (jsou společné všem zaměstnancům – odpovědnost, kvalifikace, duševní námaha…). Tímto způsobem lze určit relativní hodnotu každého zaměstnance.
4. Bodová metoda – nejpoužívanější. Každá práce se rozdělí na řadu klíčových faktorů a subfaktorů. Každému z faktorů a subfaktorů jsou přiděleny body, které odrážejí jejich relativní důležitost pro danou práci. Berou se v úvahu také vztahy jednotlivých faktorů a subfaktorů (například faktory: kvalifikace, námaha; subfaktory: vzdělání, jazykové znalosti, námaha – duševní a fyzická). Součet získaných bodů představuje relativní hodnotu zaměstnání a základ pro zařazení do mzdové tarify.
Konkrétní výše odměny v návaznosti na hodnocení práce určuje finanční ocenění práce. Nejznámější metody, které umožňují převod hodnoty práce, jsou:
– metoda pořadí
– klasifikační metoda
Mzdové formy
Úkolem je ocenit výsledky práce pracovníka, ocenit všechny aspekty jeho výkonů s přihlédnutím k těm mzdovým faktorům, které jsou pro podnik důležité. Mzdové formy se v praxi realizují jako základní formy mezd a doplňkové formy mezd.
Základní mzdové formy jsou:
– časová mzda – stanovuje se jako hodinová, týdenní či měsíční. Je jednoduchá, pro pracovníky srozumitelná a administrativně méně náročná. Nevýhodou je, že nestimuluje pracovníky ke zvyšování výkonu.
– individuální odměňování založené na výkonu – používá se, pokud je možné měřit práci každého jednotlivce, přičemž pracovník musí mít možnost ovlivňovat tempo práce, musí být zajištěna plynulost práce.
– odměňování založené na skupinovém výkonu – pokud je obtížné stanovit podíl jednotlivce na výkonu. Skupina by neměla být velká, aby se neztratil motivační efekt. Může vést k vyšší spokojenosti pracovníků, zlepšení týmové práce, na druhé straně vyžaduje neustálou kontrolu a může vést ke zhoršení mezilidských vztahů.
Systém odměňování založený na výkonu nabývá v praxi následující formy:
úkolová mzda – přímo závisí na skutečném výkonu, je vhodná k odměňování dělníků.
akordní mzda – je druhem úkolové mzdy. Používá se ve skupině, kde jsou pracovníci odměněni za ucelenou část výrobku nebo díla, s uvedením termínu ukončení práce. Výdělek se rozděluje podle předem dohodnutých pravidel.
podílová mzda – uplatňuje se v obchodních činnostech nebo v některých službách. Závisí na prodaném množství nebo poskytované službě, určí se % předem.
smíšená mzda – kombinace časové a úkolové, resp. časové a podílové mzdy.
smluvní mzda – (manažerská) dohodnutá mzda mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.
naturální mzda – umožňuje ji zákon o mzdě, poskytuje se pouze s souhlasem zaměstnance. Část mzdy je hrazena formou výrobku, služby apod.
Doplňkové mzdové formy jsou:
prémie – vážou se na splnění určitého ekonomického ukazatele, mají předem danou sazbu. Mohou být individuální/skupinové.
odměny – jsou poskytovány k časové nebo úkolové mzdě, buď periodicky nebo jednorázově, poskytují se za splnění specifických úkolů.
osobní ohodnocení – % základní mzdy nebo platu, na základě hodnocení výkonu pracovníka.
podíly na HV – nejčastěji podíl na zisku po uzavření výsledků hospodaření podniku.
zaměstnanecké akcie – doplňková forma, zvyšuje výkon pracovníka, protože je motivován výsledky firmy.
Podle „Zákona o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o přiměřeném výdělku“ je mzda peněžité plnění nebo plnění peněžní hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Dohoduje se v pracovní, kolektivní nebo jiné smlouvě a její výše musí minimálně dosahovat úrovně minimální mzdy.
Vnitropodnikové mzdotvorné faktory:
– Faktory související s úkoly a požadavky na dané pracovní místo – zdrojem informací je popis a specifikace daného pracovního místa, hodnocení práce daného pracovního místa.
– Pracovní chování pracovníka, výsledky jeho práce, znalosti, schopnosti – zdrojem informací je hodnocení pracovníků.
– Pracovní podmínky na daném pracovním místě, které mohou mít negativní dopad na zdraví pracovníka.
Mzdová struktura:
Nejčastěji jde o seskupení mezd do tzv. tarifních stupňů. Jednotlivým typům je tak přidělena mzdová sazba. Problémem je, že zde není možné individuální odměňování pracovníků a pro zvýšení platu je nutné přesunout pracovníka do vyšší třídy. Z tohoto důvodu je ke každému stupni přiřazeno rozpětí mzdové tarify se stanoveným minimem a maximem, mezi kterými se může pohybovat přípustná mzda. Tarifní stupně a rozpětí mzdové tarify tedy tvoří mzdovou strukturu.
V západní Evropě je běžný model, podle kterého je mzda členěna na sociální mzdu a výkonovou mzdu.
Sociální složka zohledňuje sociální závazky a připojištění zaměstnavatelem k povinnému sociálnímu a zdravotnímu pojištění.
Finanční odměňování pracovníků
Finanční odměna je důležitá z ekonomického i psychologického hlediska. Odměna představuje to, co zaměstnanci dostávají za svou práci, a výrazně přispívá ke zvyšování motivace pracovníků.
Odměna je dnes chápána jako širší pojem, zahrnující i povýšení pracovníka, pochvalu, poskytnutí zaměstnaneckých výhod a podobně.
Systémy odměňování:
Jde o způsob stanovení mezd a platů, případně zaměstnaneckých výhod. Slouží hlavně jako prostředek kompenzace pracovníků za vykonanou práci, ale musí také plnit další funkce, jako například:
– přispět ke konkurenceschopnosti podniku
– zaujmout kvalitní uchazeče o práci
– odměňovat pracovníky za jejich loajalitu
– motivovat pracovníky
– stimulovat ke zvyšování kvalifikace
Při vytváření systému odměňování je nutné odpovědět na otázky: co chceme prostřednictvím systému odměňování dosáhnout, co pracovníci očekávají od tohoto systému a které vnější faktory mohou na systém odměňování působit.
Principy systému odměňování jsou:
– úroveň mezd a platů
– vnitřní struktura mezd a platů v návaznosti na hodnocení práce
– odměňování pracovníků v návaznosti na hodnocení pracovníků
– formy odměňování
– doplňkové formy odměňování
– zaměstnanecké výhody
– řízení a kontrola mezd a platů
Motivace pracovníků
– představuje podnět, který podněcuje pracovníky ke zvyšování pracovních výkonů a úsilí a je jednoznačnou cestou vedoucí k prosperitě a stabilitě organizace.
– je jádrem efektivního řízení lidských zdrojů, což znamená také, že se prolíná všemi hlavními funkcemi řízení lidských zdrojů, ať už jde o proces plánování lidských zdrojů, projektování pracovních míst, nábor, výběr apod.
– k motivaci dochází tehdy, když pracovníci očekávají, že určitá akce povede k dosažení stanoveného cíle, a také k odměně, která uspokojí jejich individuální potřeby. Dobře motivovaní pracovníci jsou ti, kteří mají jasně definované cíle, podnikají kroky k jejich splnění, efektivně pracují a mají rozvinutý pocit povinnosti, protože vědí, že jejich úsilí pomáhá jednak organizaci, tak i naplnění vlastních zájmů.
Mezi nejznámější koncepce motivace patří především tyto:
Ranné přístupy k motivaci práce – vědecký management (Taylor)
Teorie zaměřené na obsah (Human Relations)
Důraz kladen na to, co motivuje jedince k pracovnímu výkonu (Maslow, Herzberg, McClelland)
Teorie zaměřené na proces
Důraz kladen na aktuální procesy motivace
Teorie rovnosti, teorie očekávání
1. Ranné přístupy k motivaci práce:
1.1 Vědecký management
Mezi hlavní pobídky, proč lidé chodí do zaměstnání a snaží se dosahovat co nejlepších výkonů, Mullins uvádí:
– ekonomické motivy
– sociální motivy
– vnitřní motivy
Otec tzv. vědeckého managementu Frederick Taylor je přesvědčen, že zaměstnanci jsou motivováni ekonomicky a proto pracují tak, aby vydělali co nejvíce. Celý jeho systém je založen právě na tomto tvrzení. Praxe potvrdila platnost jeho tvrzení, protože kalkulace s ekonomickými motivy mnohdy skutečně zvýšila úsilí a produktivitu zaměstnanců. Současně je však třeba poznamenat, že považovat ekonomické motivy za jediný hlavní motivátor je nesprávné, protože pracovní motivace nezávisí pouze na snaze vydělat co nejvíce peněz.
1.2 Přístupy „Human relations“
Motivace pracovníků není určena jen přáním maximalizovat svůj výdělek, ale především vztahy mezi pracovníky, sociální atmosférou na pracovišti a normami a ideologií pracovních skupin (Elton Mayo). Tato studie výrazně přispěla k důrazu na pracovní motivaci založenou na sociálních motivech a vztazích.
2. Teorie motivace zaměřené na obsah
V předchozí části jsme zjistili, že Taylor odpověděl na otázku, co motivuje lidi k práci, tj. ekonomické motivy, a Human Relations zdůrazňovaly sociální motivy.
Obsahové teorie motivace jsou podstatně komplexnější, protože odpověď nehledají pouze v jediném motivu, ale ve více faktorech.
2.1 Maslowova teorie motivace
Podle Maslowa je chování lidí cílené, má tedy příčiny i směr. Lidé svou činností chtějí uspokojovat své potřeby, které znázorňuje známá Maslowova pyramida:
1. seberealizace
2. sebeúcta
3. potřeba příslušnosti
4. potřeba bezpečí
5. fyziologické potřeby
1–2 jsou tzv. potřeby růstu, tj. nadstavbové potřeby
3–5 jsou tzv. potřeby ze deficitu
Slabinou Maslowovy teorie je především to, že ne všichni lidé mají stejný pořadí hierarchie potřeb.
2.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Herzberg zjistil, že to, co způsobuje nespokojenost pracovníků, neznamená automaticky opak toho, co způsobuje jejich spokojenost. Identifikoval dvě skupiny faktorů:
1. faktory hygieny, tj. faktory vedoucí k pracovní nespokojenosti: nízký plat, špatné pracovní vztahy apod.
2. motivátory, tj. činitele, jejichž naplnění je přímo spojeno s pracovní spokojeností. Pokud však tyto faktory nejsou naplněny, ještě to neznamená, že pracovníci necítí nespokojenost s prací.
Kritika Herzbergovy teorie uvádí, že pracovní spokojenost nemusí automaticky vést ke zvýšení pracovního úsilí, vzhledem k tomu, že Herzberg pracoval pouze s vysoce kvalifikovanými pracovníky.
2.3 McClelland a motivace výkonu
McClelland poukazuje na tři hlavní motivy:
1. potřeba výkonu
2. potřeba afiliace – potřeba sociálních kontaktů, potřeba sdružování se
3. potřeba moci
Za nejpodstatnější považoval potřebu výkonu, tj. potřebu jedince konfrontovat se s úkoly a zlepšovat své kompetence v jejich řešení. McClelland zjistil, že z lidí, kteří preferují daný motiv v práci, jsou to právě pracovníci s vysokou potřebou výkonu, tzv. „high achievers“, které lze charakterizovat přibližně takto:
– vybírají si středně náročné úkoly
– jsou ochotní přebírat osobní odpovědnost, protože se opírají o své znalosti a schopnosti
– vyžadují zpětnou vazbu o výsledcích své práce
– tito lidé žijí svou prací v plné míře
Podstatou této teorie je, že orientace na výkon je dlouhodobá, stabilní vlastnost člověka, není však vrozená, a proto vhodným systémem motivace lze zvýšit výkon pracovníků.
3. Teorie motivace zaměřené na proces
Tyto teorie odpovídají na otázku, proč jsou někteří pracovníci motivováni více a jiní méně, tj. jejich středem zájmu není obsah, ale proces.
3.1 Teorie rovnosti
Adams vychází z přesvědčení, že lidé v zaměstnání chtějí, aby s nimi bylo spravedlivě zacházeno, tj. poskytují určité vstupy, jakými jsou znalosti a schopnosti, a na druhé straně očekávají výstupy v podobě mzdy, ocenění apod.
Podstatou této teorie je porovnávání vstupů a výstupů, které je základem pro pocit rovnosti nebo nerovnosti.
Porovnávání sebe se vztažnou osobou:
1. hodnocení vlastních vstupů a výstupů
2. hodnocení vstupů a výstupů jiné osoby
Vnímání rovnosti nebo nerovnosti:
1. motivace zachovat současný stav
2. motivace snížit nerovnost
3.2 Teorie očekávání
Teorie rovnosti byla zaměřena více méně na situace, kdy dochází k narušení rovnováhy mezi vstupy a výstupy sociální výměny.
Jádrem teorie Vrooma je tvrzení, že motivované chování jedince je výsledkem působení dvou proměnných: hodnoty výstupu (valence) a míry očekávání:
MOTIVACE = VALENCE × OČEKÁVÁNÍ
Valence představuje atraktivitu nebo očekávané uspokojení, zatímco očekávání představuje míru subjektivní pravděpodobnosti, s jakou daný člověk odhaduje, že jeho jednání povede k dosažení nabídnutého výstupu.
Vroomův model byl dále rozšířen modelem Portera a Lawlera, kteří doplnili další význam
Odměňování, motivace a stimulace zaměstnanců
