Definice operačního managementu
Operační management má za úkol zajišťovat tvorbu produktů takových parametrů, které najdou efektivní uplatnění na trhu a uspokojí potřeby zákazníků. V operačním managementu se setkávají funkce managementu, faktory a zdroje, činnosti. Operace v organizaci jsou činnosti, jimiž se transformují vstupy na výrobky nebo služby, na produkty požadované zákazníky. Základem úspěšného postupu organizace je provádění operací účelně a účinně.
Operace a operační management
Operace je transformační proces zdrojů na výstupy požadované zákazníky. V současné době rostoucí nestability vnějšího prostředí je životně důležité, aby jednotlivé procesy a operace dokázaly rychle reagovat na všechny změny trhu.
Ne všechny procesy v podniku přinášejí přidanou hodnotu a ne všechny operace jsou vykonávány nejefektivněji. Důvodem může být historický vývoj podniku, nebo pouze neznalost nových, nabízejících se možností. Procesy je nutné nastavit, „narovnat“ tak, aby vytvářely maximální přidanou hodnotu při vynaložení minimálních nákladů.
Operace jsou jedním ze zdrojů manažera. Mezi další zdroje manažera patří marketing, lidé, finance a informace.
- Operace jako činnosti: operace jsou činnosti, kterými se vyrábí zboží nebo poskytují služby požadované zákazníky. Transformují zdroje na výrobky a služby.
- Operace jako funkce: je to část organizace, která odpovídá za produkci výrobků nebo za poskytování služeb, které požadují zákazníci. Je to výkonná část organizace.
Vývojové fáze operačního managementu
Operační management prošel několika významnými milníky, resp. vývojovými fázemi:
- dělba práce – je založená na funkční specializaci s přísným vymezením úkolů a povinností každého článku organizace
- standardizace dílů – vznik hromadné výroby
- průmyslová revoluce – vznik strojů, automatizace
- vědecké studium práce – produktivita práce a metody
- mezilidské vztahy
- rozhodovací modely – lineární programování
- počítačové technologie
Dimenze operační strategie
- náklady – snížení jednotlivých nákladů umožňuje zvýšení zisku, resp. snížení cen. U neziskových organizací nižší jednotkové náklady dovolují vyšší výkon na jednotku kapitálových zdrojů.
- kvalita – externí pohled (poskytování toho, co zákazníci požadují) a interní pohled (shoda se specifikací, tj. dělat věci správně na první pokus, což znamená například snížení odpadu a rizika, že se vadné výrobky dostanou až ke zákazníkům).
- inovace – vývoj nových produktů, vývoj nových operačních procesů
- servis – flexibilita, rychlost reakce, spolehlivost
Cíle operací a styly řízení
Mezi hlavní cíle operací manažerů patří:
- produkovat výrobky nebo služby tak, aby vyhovovaly potřebám jejich zákazníků,
- účinně řídit zdroje, které kontrolují.
Podívejte se na rozdíly mezi starým a novým stylem operačního řízení:
| Starý styl | Nový styl | |
| Znalosti | Technický specialista | Technické a obchodní manažerské vzdělání |
| Dovednosti | Řízení lidí, dodržování termínů, kontrola nákladů | Integrace techniky a podnikání |
| Postoje | Využívá autoritu k udržení kontroly | Pozitivní vůči změnám a snaha o jejich dosažení |
| Styl poznávání | Zaměření na detaily, interaktivní, založený na zkušenostech | Koncepční, analytický a systematický |
| Předpoklady, z nichž vychází | Manažer musí přikazovat a kontrolovat, produktivita je rozhodující | Operace musí být v souladu se strategickým záměrem organizace |
Zdroje jako vstupy do transformačního procesu
Známé jsou dva druhy zdrojů transformačního procesu:
- zdroje, které se v procesu transformují do části výstupu (materiál, informace, zákazníci)
- zdroje, které jsou nezbytné pro transformační proces, ale samy se netransformují do části výstupu (fixní majetek – budovy, stroje, spotřební materiály – olej na mazání strojů, lidské zdroje – např. účetní)
Výstupy z transformačního procesu jsou produkty a skupiny produktů:
- výrobky – jsou fyzické produkty procesu, jsou hmotné a mohou být skladovatelné – kvalita výrobků může být jasně definována a měřena z hlediska jejich fyzikálních vlastností a provedení.
- služby – jsou nehmatatelné výstupy procesu, služby nelze skladovat a musí být vykonávány v čase produkce, jsou charakterizovány přímou účastí zákazníka v procesu. Operace služeb jsou často náročné na práci.
Měřit kvalitu služeb může být obtížné, protože kvalita je často hodnocena vnímáním lidí, kterých se dodávka a přijetí služby týká.
Operační plánování
Typy plánování:
- strategické plánování – (2-5 a více let) – týká se rozhodnutí o dlouhodobých investicích do zařízení a strojů, které určují kapacitu organizace; musí být schváleno na velmi vysokých úrovních organizace; rozhodnutí musí být přijata na základě dlouhodobého pohledu do budoucnosti (prognostických přístupů).
- celkové (souhrnné) – (1-2 roky) – přizpůsobení operačních kapacit organizace předpokládané úrovni poptávky na následujících 12-24 měsíců; v této fázi nelze řešit problematiku sortimentu.
- hlavní výrobní plán – (3-6 měsíců) – pojem používaný obecně pro sestavení podrobného plánu operací; má ukázat, jak budou objednávky (nebo prognózy objednávání) každý týden naplněny pro každý produkt; cílem je vytvořit reálný časový rozpis.
- plánování činností – (1-4 týdny) – specifikace jednotlivých pracovních úkolů v pracovních jednotkách (skupinách, jednotlivcích nebo strojích); stanovení začátku a ukončení jednotlivých prací a také pohybu mezi různými fázemi operačního procesu; výsledkem bude denní rozpis činností pro všechny operační zdroje.
- expedice – (reálný čas) – jeden z termínů používaných pro operativní zásahy do každodenních činností operací jako reakce na krátkodobé požadavky (absence pracovníků, nedostatek materiálu, porucha zařízení); jedná se o činnosti tradičně vykonávané například na úrovni mistra.
Strategie operačního plánování
Základní strategie operačního plánování:
- Naplnění poptávky: do plánu zařadíme to, co jsme získali objednávkou (používá se ve firmách finančně slabších, které si nemohou dovolit vyrábět na sklad; výhodou je, že nám nic nezůstane na skladě; obrovskou výhodou je naplnění očekávání zákazníků; nevýhodou je, že kapacity jsou občas více a jindy méně vytížené)
- Konstantní kapacita: do plánu zařadíme vždy stejný objem produkce (firma je dostatečně silná, vyrábí se zboží, které se dá prodat i v budoucnu – tzv. chlebový sortiment; někdy se vyrábí více na sklad, protože zákazníci chtějí méně, někdy méně na sklad; vždy je rozdíl mezi tím, co jsme schopni vyrobit a tím, co zákazníci požadují v průběhu roku).
Při plánování operací je nutné dbát na účelnost i účinnost operací. Účelnost operace znamená kvalitně a včas vyrobit. Účinnost operace se zabývá dobrou ekonomikou – abychom operací uspokojili potřeby zákazníků i potřeby manažerů.
Flexibilita operační kapacity
Poptávka nikdy nebude přesně odpovídat kapacitě. Flexibilitu operační kapacity lze dosáhnout následujícími přístupy:
- Najímat a propouštět personál – má mnoho nevýhod, špatně je pracovat trvale pod tlakem
- Multikvalifikace pracovníků – v jednom období potřebujeme 7 soustružníků a později jen 4. V dalším čtvrtletí potřebujeme 5 vrtačů a 3 frézaře, proto je výhodné, když je pracovník multikvalifikovaný, umí i vrtat, frézovat i soustružit – nebudeme najímat nové lidi. Má to i nevýhody – pracovníci si za to mohou chtít nechat zaplatit. Jak to ovlivňuje jejich motivaci, když jsou přesouváni z jednoho týmu do druhého.
- Práce přesčas (zkrácená pracovní doba) – běžně používaný přístup, zejména při krátkodobých požadavcích. Výhoda – někteří lidé ji vítají. Nevýhoda – za přesčasy je třeba platit. Když lidé pracují přesčas, může to mít dopad na kvalitu práce nebo vést k narušení disciplíny.
- Zaměstnanci na částečný úvazek – používají se společně se zkrácenou pracovní dobou (supermarkety)
- Dočasný personál – firmy, které mají vysoký stupeň sezónní práce (lesní družstvo). Výhodou je, že nejsou náklady na tyto pracovníky, když pro ně není práce.
- Skladování (výrobky) – u služeb nelze použít, protože předání a přijetí se děje současně. V době, kdy nemáme dostatek zákazníků, tak výrobky dáme na sklad. Touto cestou řešíme flexibilitu kapacity.
- Subdodávky – (spediční firmy – kamiony, textilní firmy – část operací svěřují jiným firmám). Má to významnou nevýhodu, že sami neprodukujeme vše, ale jsme odpovědní za termíny, dodávku i kvalitu. Používá se běžně.
- Účast zákazníka (bankomaty – zvyšují flexibilitu, samoobslužné bary – nejsme tam, kde nemusíme být – potraviny, oblečení, pošta – na některých přepážkách je více a jinde méně lidí,…)
Metody prognózování
Extrapolační techniky, tj. rozšíření existujících údajů do budoucnosti – předpoklad, že trend, který je v současnosti, bude pokračovat i nadále.
Kauzální techniky, tj. hledání vztahů (kauzality) mezi poptávkou a dalšími proměnnými (např. prodej zmrzliny závisí na počasí) – zde hledáme určitou příčinu, vztah mezi závislou proměnnou a nezávislou proměnnou. Poptávka se odvíjí od nějaké proměnné. Tyto metody se využívají velmi často, jsou užitečné, ale mají svá omezení, vyžadují matematický model či vyjádření – někdy je to velmi obtížné.
Subjektivní techniky – Delfská metoda – plánování scénářů, individuální manažerský úsudek, vědecký odhad, vyberou se například 8 odborníků v dané oblasti nebo těch, kteří mají k tématu co říci. Tito odborníci o sobě navzájem nevědí, řídí je devátý člověk, který od nich žádá prognózu na základě zkušeností. Prognózy shromáždí od všech a anonymně rozešle všem ostatním. Ti si všechny prognózy prostudují a upraví své odhady v druhém kole. Tento postup se opakuje několikrát. Prognózy se postupně sbližují.
Typy procesů
Typy procesů u výrobních organizací:
- projekt – používá se při výrobě samostatných výrobků často vyráběných na objednávku. Práce se většinou provádí u zákazníka, kde se přesunou všechny zdroje, trvá delší období (to je první specifikum projektu) – mosty, tunely…
- zakázková výroba – používá se k výrobě malých objemů vysoce individuálních výrobků nebo zakázkových výrobků (jsou to fyzicky menší výrobky, které jsou přenosné a vyrábějí se v továrně výrobce – například zakázkové krejčovství). Nelze vyrábět velké výrobky, zákazník si odnáší výrobek domů. Má to dopad na náklady (jsou vyšší), kvalitu a servis.
- sériová výroba – používá se na výrobu větších objemů podobných nebo stejných položek. Každou fázi procesu vykonávají obvykle různí pracovníci. V každém stadiu je zpracována celá série položek před tím, než se přesune do další fáze (např. výroba oděvů – každý kousek vyrábí jiná dílna). Snižuje náklady s dopadem na nižší
