Operační management a jeho role v řízení výroby a služeb

Definice operačního managementu

Operační management má za úkol zajistit tvorbu produktů takových parametrů, které naleznou efektivní uplatnění na trhu a uspokojí potřeby zákazníků. V operačním managementu se setkávají funkce managementu, faktory a zdroje, činnosti. Operace v organizaci jsou činnosti, jimiž se transformují vstupy na výrobky či služby, na produkty požadované zákazníky. Základem úspěšného rozvoje organizace je efektivní a účelné vykonávání operací.

Operace a operační management

Operace je transformační proces zdrojů na výstupy požadované zákazníky. V současné době rostoucí nestability vnějšího prostředí je životně důležité, aby jednotlivé procesy a operace byly schopné rychle reagovat na všechny změny trhu.

Ne všechny procesy v podniku přinášejí přidanou hodnotu a ne všechny operace jsou vykonávány nejefektivněji. Důvodem může být historický vývoj podniku nebo pouze neznalost nových, nabízejících se možností. Procesy je nutné nastavit, „narovnat“ tak, aby vytvářely maximální přidanou hodnotu při vynaložení minimálních nákladů.

Operace jsou jedním ze zdrojů manažera. Mezi další zdroje manažera patří marketing, lidé, finance a informace.

Operace jako činnosti: operace jsou činnosti, jimiž se vyrábí zboží nebo poskytují služby požadované zákazníky. Transformují zdroje na výrobky a služby.
Operace jako funkce: jedná se o část organizace, která odpovídá za produkci výrobků či poskytování služeb požadovaných zákazníky. Je to výkonná část organizace.

Vývojové fáze operačního managementu

Operační management prošel několika významnými milníky, respektive vývojovými fázemi:

dělení práce – založené na funkční specializaci s přísným vymezením úkolů a povinností každého článku organizace
standardizace dílů – vznik hromadné výroby
průmyslová revoluce – vznik strojů, automatizace
vědecká studie práce – produktivita práce a metody
mezilidské vztahy
rozhodovací modely – lineární programování
počítačové technologie

Dimenze operační strategie

náklady – snížení jednotlivých nákladů poskytuje možnost zvýšení zisku nebo snížení cen. U neziskových organizací nižší jednotkové náklady umožní vyšší výkon na jednotku kapitálových zdrojů.
kvalita – externí pohled (poskytování toho, co zákazníci požadují) a interní pohled (shoda se specifikací, tj. dělat věci správně na první pokus, což znamená např. snížení odpadu a rizika, že se vadné výrobky dostanou až k zákazníkům).
inovace – vývoj nových produktů, vývoj nových operačních procesů
servis – flexibilita, rychlost reakce, spolehlivost

Cíle operací a styly řízení

Mezi hlavní cíle manažerů operací patří:

produkce výrobků nebo služeb tak, aby vyhovovaly potřebám jejich zákazníků,
efektivní řízení zdrojů, které kontrolují.

Prohlédněte si rozdíly mezi starým a novým stylem operačního řízení:

	Starý styl	Nový styl
Ználosti	Technický specialista	Technické a obchodní manažerské vzdělání
Dovednosti	Řízení lidí, dodržování termínů, kontrola nákladů	Integrace techniky a podnikání
Postoje	Využívá autoritu k udržení kontroly	Pozitivní vůči změnám a snaha o jejich dosažení
Styl poznávání	Zaměření na detail, interaktivní, založený na zkušenosti	Koncepční, analytický a systematický
Předpoklady, z nichž vychází	Manažer musí přikazovat a kontrolovat, produktivita je rozhodující	Operace musí být v souladu se strategickým záměrem organizace

Zdroje jako vstupy do transformačního procesu

Rozlišujeme dva druhy zdrojů transformačního procesu:

zdroje, které se v procesu transformují do části výstupu (materiál, informace, zákazníci)
zdroje, které jsou nezbytné pro transformační proces, ale samy se netransformují do části výstupu (fixní majetek – budovy, stroje, spotřební materiály – např. olej na mazání strojů, lidské zdroje – např. účetní)

Výstupy z transformačního procesu jsou produkty a skupiny produktů:

výrobky – jsou fyzické produkty procesu, jsou hmotné a mohou být skladovatelné; kvalita výrobků může být jasně definována a měřena na základě jejich fyzikálních vlastností a zpracování.
služby – jsou nehmotné výstupy procesu, služby nelze skladovat a musí být vykonávány v době produkce, jsou charakterizovány přímou účastí zákazníka v procesu. Operace služeb jsou často náročné na práci.

Měření kvality služeb může být obtížné, protože kvalita je často hodnocena na základě vnímání lidí, kterých se dodávka a příjem služby týká.

Operační plánování

Typy plánování:

strategické plánování – (2–5 a více let) – týká se rozhodnutí o dlouhodobých investicích do zařízení a strojů, které určují kapacitu organizace; musí být schváleno na velmi vysokých úrovních organizace; rozhodnutí musí být přijata na základě dlouhodobých prognóz.
celkové (souhrnné) plánování – (1–2 roky) – přizpůsobení operačních kapacit organizace předpokládané úrovni poptávky na následujících 12–24 měsíců; nelze v této fázi řešit problematiku sortimentu.
hlavní výrobní plán – (3–6 měsíců) – pojem používaný pro sestavení podrobného plánu operací; ukazuje, jak budou objednávky (nebo prognózy objednávek) plněny každý týden pro každý produkt; cílem je vytvořit reálný časový harmonogram.
plánování činností – (1–4 týdny) – specifikace jednotlivých pracovních úkolů v pracovních jednotkách (skupinách, jednotlivcích nebo strojích); stanovení začátku a ukončení jednotlivých prací i přesunu mezi různými fázemi operačního procesu; výsledkem je denní rozpis činností pro všechny operační zdroje.
expedice – (reálný čas) – termín používaný pro operativní zásahy do každodenních činností operací jako reakce na krátkodobé požadavky (absence pracovníků, nedostatek materiálu, porucha zařízení); tyto činnosti jsou tradičně vykonávány například na úrovni mistra.

Strategie operačního plánování

Základní strategie operačního plánování:

Napodobování poptávky: do plánu se zařadí pouze to, co bylo objednáno (používá se ve firmách finančně slabších, které si nemohou dovolit vyrábět na sklad; výhodou je, že nezůstává nezprodáno; výraznou výhodou je splnění očekávání zákazníků; nevýhodou je variabilita využití kapacit).
Konstantní kapacita: do plánu se zařazuje vždy stejný objem produkce (firma je dostatečně stabilní, produkuje zboží, které se dá prodat i v budoucnu – tzv. trvanlivé zboží; někdy se vyrábí více a ukládá na sklad, protože zákazníci chtějí méně, jindy méně a vzniká skladová zásoba; během roku vždy dochází k odchylce mezi produkcí a skutečnou poptávkou).

Při plánování operací je třeba dbát jak na účelnost, tak na účinnost operací. Účelnost operace znamená kvalitně a včas vyrobit produkt. Účinnost operace se zabývá tím, aby byla dobrá ekonomika – aby operací byly uspokojeny potřeby zákazníků i potřeby manažerů.

Flexibilita operační kapacity

Poptávka nikdy nebude přesně odpovídat kapacitě. Flexibilitu operační kapacity je možné dosáhnout následujícími metodami:

Najímat a propouštět personál – má mnoho nevýhod, práce pod neustálým tlakem je obtížná.
Multikvalifikace pracovníků – někdy potřebujeme 7 soustružníků, jindy 4. V dalším období třeba 5 vrtáčů a 3 frézaře. Je vhodné, aby pracovník byl multikvalifikovaný, tedy uměl soustružit, vrtat i frézovat – nebude potřeba najímat nové lidi. Má to i nevýhody – budou požadovat vyšší mzdu. Také to může ovlivnit jejich motivaci, pokud jsou často přesouváni mezi týmy.
Práce přesčas (zkrácený pracovní čas) – běžně používaná metoda, zejména pro krátkodobé požadavky. Výhodou je, že někteří lidé ji ocení. Nevýhodou je nutnost zaplatit přesčasy. Nadměrné přesčasy mohou negativně ovlivnit kvalitu práce a pracovní disciplínu.
Zaměstnanci na zkrácený úvazek – používají se spolu se zkrácenou pracovní dobou (např. supermarkety).
Dočasný personál – firmy s vysokou sezónní prací (např. urbár). Výhodou je, že nejsou náklady na tyto zaměstnance, když není práce.
Skladování (výrobků) – nelze použít u služeb, kde dodání a přijetí probíhá v jednom okamžiku. Pokud je nedostatek zákazníků, výrobky se uloží na sklad. To řeší flexibilitu kapacity.
Subdodávky – (např. spediční firmy – kamiony, textilní firmy – část operací zadávají jiné firmě). Nevýhodou je, že firma nevyrábí vše sama, přesto je odpovědná za termíny, dodávky a kvalitu. Tento způsob je běžný.
Zapojení zákazníka (bankomaty – zvyšuje flexibilitu, samoobslužné bary – zákazníci si obsluhu urychlují sami – například potraviny, oblečení, pošta – jinde bývá u přepážky více lidí, jinde méně).

Metody prognózování

Extrapolační techniky, tj. rozšíření existujících údajů do budoucnosti – předpokládají, že současný trend bude pokračovat.

Kauzální techniky, tj. hledání vztahů (kauzality) mezi poptávkou a dalšími proměnnými (např. prodej zmrzliny závisí na počasí) – hledá se vztah mezi závislou a nezávislou proměnnou. Poptávka bude od ní záviset. Jsou často používané a užitečné, ale mají své nevýhody; vyžadují matematické modely, což není vždy jednoduché.

Subjektivní techniky – například Delphi metoda – plánování scénářů, individuální manažerský úsudek, vědecký úsudek; vybírá se např. 8 odborníků v dané oblasti. Tito experti spolu nekomunikují; jeden moderátor (9. osoba) sbírá prognózy od všech a anonymně je zpřístupní každému z nich. Ti poté přepracují své prognózy na základě všech názorů a proces se opakuje několikrát. Prognózy se postupně přibližují.

Typy procesů

Typy procesů ve výrobních organizacích:

projekt – používá se při výrobě samostatných výrobků často vyráběných na zakázku. Práce se většinou realizuje u zákazníka, kam se přesunou všechny zdroje, trvá delší dobu (to je první zvláštnost projektu) – např. mosty, tunely…
zakázková práce – používá se na výrobu malých objemů vysoce individuálních výrobků nebo na zakázku (fyzicky menší produkty, které jsou přenosné a vyrábějí se v továrně výrobce) – např. zakázkové krejčovství. Vyšší náklady při dopadu na kvalitu a servis.
seriová výroba – používá se na výrobu větších objemů podobných nebo stejných položek; každé stádium procesu provádí zpravidla jiný operátor; v každém stadiu se zpracuje celá série položek, než se převede do dalšího stádia (např. výroba oděvů – každý kus vyrábí jiný díl).
linka – používá se při opakované výrobě velkého množství podobných nebo stejných položek – v každém stadiu se provede stejná činnost před přesunem do dalšího stádia (např. výroba automobilů). Jeden model je vyráběn po dobu několika týdnů. Jedna operace následuje za druhou. Proces je nastaven tak, aby pracovník stál na místě a nechodil; produkt je dopravníkem přenášen. Operace musí mít přibližně stejnou dobu trvání. Manažování linky je náročné.
nepřetržitý provoz – používá se u relativně nepružných procesů, kde jsou samostatné produkty typicky neoddělitelné; proces je navržen na realizaci v dlouhých časových obdobích (např. výroba chemických vláken). Nepřetržitý provoz je nezbytný (např. Chemosvit).