Plánování

Slovo plánovat pochází z latinského slova planta – náčrt budovy. Plánovat tedy znamená navrhovat, načrtnout schéma, jak je třeba něco vykonat. Opakem plánování je improvizovat, pracovat bez plánu, náhodně.

Pojem plánování má tři obsahové významy:

všeobecné, myšlenkové zabývání se budoucností,
alternativní možnosti postupu v budoucnosti za účelem dosažení změny,
výběr jedné z možností při přijímání rozhodnutí.

Pojem plán obsahuje výsledek nebo předmět plánování. Plánování je první a nejdůležitější funkcí managementu. Pokud se má firma udržet a růst, musí více či méně intenzivně uplatňovat plánování. Plánování totiž odpovídá na otázky:

Kde se nacházíme?
Kam chceme jít?
Postupujeme progresivně?

Definice: Plánování spočívá na selekci informací a vypracování hypotéz o budoucnosti definováním potřebných aktivit k dosažení cílů organizace.

Plánování probíhá v čase a týká se budoucích událostí, které je nutné připravit předem. Je to bezprostřední výdaj reflexe a času jako investice do budoucnosti. Někteří autoři uvádějí, že plánování spočívá v odhalení věcí dnes, aby bylo možné mít budoucnost zítra.

Plánování může ve svém managementu uplatňovat podnik bez ohledu na obsah své činnosti. Charakter činnosti však podstatně ovlivňuje strukturu, obsah, metody a postupy používaných plánů.

Plánování můžeme chápat jako proces zpracovávání interních a externích informací. Protože je třeba zvýšit míru jistoty těchto informací za účelem snížení chyb, často využíváme flexibilní plánování, jehož úlohou je odhalit chybné rozhodnutí.

Flexibilita se může dosáhnout:

rezervami v plánech – podnik si ponechává kapacitní rezervy, avšak váže tak zdroje,
alternativními plány – podnik zpracovává více detailních plánů pro různé situace, které mohou nastat,
postupným přizpůsobováním plánu – v předem stanovených termínech se provádějí kontroly dosažení plánovaných údajů. Může dojít ke změně plánu,
systémem včasného varování – elektronické zpracování dat oznamuje vedení vzniklé odchylky od stanovených veličin okamžitě při jejich vzniku.

Úrovně plánování

Plánování podniku jako celku – realizuje se na úrovni vrcholového managementu a je součástí vrcholového plánovacího systému. Korporátní plánování zahrnuje plánování organizace jako celku, nikoli však plánování celé organizace. Ovlivňuje celkovou strukturu organizace do budoucnosti. Plán je sestaven za podmínek nejistoty.
Plánování jednotlivých organizačních jednotek – jde o plánování jednotlivých divizí nebo oddělení. Vychází z korporátního plánu, přičemž se zvyšuje jeho podrobnost. Také jej realizuje vrcholový management.
Funkčně-operační plánování – při tomto plánování se tvoří plány jednotlivých funkčních oblastí, tj. plány výroby, marketingu, financí apod. Tyto plány se vytvářejí na střední úrovni managementu.
Plánování projektů – zaměřené na finanční plánování investičních projektů. Vytváří se podrobný plán pro daný projekt, zvlášť se zaměřením na kapitálové výdaje a příjmy z investic.
Plánování úkolů – cílem je naplánovat úkoly, které svým obsahem přispějí k realizaci plánu, stanovit prostředky a způsoby jejich dosažení.
Plánování náhodných událostí – každý plán by měl počítat s náhodnými událostmi, proto je nezbytné do plánu zahrnout také tyto možnosti.

Prvky a postup tvorby podnikových plánů

Plánovací systém firmy se skládá z řady prvků, mezi něž patří:

plánovači,
jejich kompetence,
plánovací proces se svými postupy,
různé druhy plánů tvořící integrovaný systém plánování,
informační báze,
organizace plánování,
formulace a standardizace,
metody a techniky plánování,
nástroje plánování.

Postup tvorby podnikových plánů

Stanovení cílů – hlavním cílem podniků je růst tržní hodnoty firmy. Existuje několik metod, jak vyčíslit plánovanou hodnotu firmy:
- a) tržním způsobem, tj. pomocí současné hodnoty budoucích zisků firmy,
- b) pomocí tzv. P/E koeficientu = cena (kurz akcie) / zisk na akcii – stanovuje se na burzách.
Hodnota akciové společnosti se tak vypočítá:
- – zisk na akcii × počet akcií × P/E koeficient,
- – současná hodnota celkového zisku firmy za určité období (např. 10 let) × P/E koeficient.
Tento základní cíl se dále transformuje do podcílů:
- a) do ukazatelů měření výkonu firmy jako celku, např. výnosnost aktiv, výnosnost vloženého kapitálu, výnosnost VI,
- b) do ukazatelů měření výkonu nižších organizačních jednotek (závodů, provozů, dílen), např. relativní podíl výrobků na trhu, tj. kolik mi daný výrobek přináší zisku na daném trhu, spokojenost zákazníků (prostřednictvím ceny a kvality výrobků), a spokojenost zaměstnanců (prostřednictvím mezd a jistoty pracovního místa).
Analýza externího a interního prostředí – analýza externího prostředí se zaměřuje na průzkum potřeb zákazníků, průzkum trhu, hledání příležitostí a hrozeb v daném prostředí, rovněž se zabývá analýzou možných dodavatelů a zdrojů. Interní analýza zahrnuje rozbor všech základních funkčních oblastí podniku, tj. výroby, zásobování, marketingu, personálního zabezpečení, financí včetně nákladů, organizace a dalších složek. Interní analýza směřuje dovnitř podniku a zabývá se analýzou kapacity, personálu, nákladů a silných a slabých stránek společnosti.
Zpracování variant plánů – po důkladné analýze externího prostředí, vnitřních zdrojů a možností následuje tvorba variant plánů vzhledem k očekávaným situacím. Tato variantnost umožňuje flexibilitu a přizpůsobování plánů vývoji situace, umožňuje hodnocení plánů podle zvolených kritérií a podle míry rizika spojeného s jejich realizací. Typickými kritérii hodnocení variant jsou kritéria minimalizační (minimalizace nákladů – přímé náklady, mzdové náklady apod.) a maximalizační (maximalizace objemu produkce, maximalizace využití kapacit, maximalizace odbytu, maximalizace hrubé marže…).
Výběr nejlepší varianty – na základě zvolených kritérií se vybere varianta, která nejlépe přispívá k dosažení stanoveného cíle, přičemž se využívá vícekriteriální hodnocení.
Proces schválení a implementace varianty – nejlepší varianta by měla být schválena odpovědnými vedoucími a následně implementována do podnikových činností.
Kontrola a zpětná vazba jako základ pro další plánování – během plnění plánu je nutné průběžně kontrolovat dosažené výsledky a při vzniku nepředvídatelných okolností nebo změně podmínek plnění plánu je potřeba buď:
- přeplánovat úkoly,
- zaměřit se na situace nevhodné pro podnik a eliminovat je,
- zaměřit se na zcela jiný směr rozvoje podniku.