Porada: Jak správně vést poradu?
Dnes se již prakticky žádný podnik, firma nebo organizace neobejde bez pravidelných či nepravidelných setkání pracovního týmu, tedy porad. Porada, vzájemná komunikace, slouží k výměně informací, řešení problémů, rozdělování úkolů, hodnocení práce a podobně.
Výzkumy v oblasti řízení potvrzují, že většina manažerů spotřebuje 30–80 % pracovního času na různé porady, jednání s obchodními partnery a spolupracovníky. Kromě toho nás dlouhé porady ukrajují čas a ne vždy přinášejí očekávaný výsledek. V této souvislosti si určitě položíte otázku: má porada vůbec smysl, nebo ji je lepší zrušit? Rozhodně ne, byla by to chyba, protože porada patří mezi základní formy rozhodování a řízení a může v pracovních podmínkách ušetřit nejen peníze, ale i čas.
Zkušenosti z praxe ukazují, že technické prostředky komunikaci mezi lidmi zjednodušují a urychlují, ale přímý kontakt nelze v žádném případě nahradit. Stačí si představit situaci, kdy někoho potřebujete přesvědčit nebo mu něco vysvětlit. V takovém případě je osobní kontakt nenahraditelný. Můžeme uvést například psaný text nebo oznámení. Většina lidí ho vnímá povrchně. Při osobním setkání lze vyjasnit nejasnosti, usnadnit pochopení, objasnit nápady, nalézt přijatelné řešení a sjednotit stanoviska.
Kdy je porada důležitá?
- když jde o vedení lidí
- rozdělení úkolů
- hodnocení pracovníků
- při důležitých rozhodnutích
- při uzavírání dohod, obchodů
- při řešení problémů, konfliktů
- může sloužit i k generování nápadů a podobně
Hlavní nedostatky porady
Pokud má být porada efektivní, musí být dobře připravena, racionálně vedena a účinně využívána. Z praxe víme, že tomu tak nebývá vždy. Určitě jste už někdy slyšeli otázku a odpověď typu: „Kde jsi byl? – No, zase na poradě. A co jste řešili? – Zase nic, jako vždy.“ Výroky tohoto typu dokazují, že mnoho porad má vážné nedostatky a stávají se tak zbytečnými. Příčiny je třeba zvážit ze strany každého manažera.
Mezi hlavní důvody neefektivních porad patří nedostatečná příprava.
Pracovníci nemají dost času na to, aby se na poradu připravili. Až na poradě se seznamují s jejím obsahem. V důsledku toho vznikají zbytečné otázky, nejasné odpovědi, nedorozumění, nicneříkající prázdné příspěvky a hlavně zbytečná ztráta času.
Vedení porady
Při každém setkání musí být jasné, kdo poradu vede. Mnozí manažeři nedokážou poradu řídit, nemají stanovený cíl ani styl rozhodování. Připouštějí odbočování od tématu, nechávají se vyvést z konceptu, způsobují zmatek, mění body programu a často nedodržují časový harmonogram. V takovém případě pomůže, když si manažer na poradě určí jednoho nebo dva lidi, kteří mu pomohou s dílčími cíli. Jeden z nich může být časoměřič, který bude sledovat délku příspěvků, dohlížet na čas a zabezpečovat přesný průběh porady.
Moderátor dbá na téma a hlídá, aby nedocházelo k odbočování od tématu. Musí přesně znát program schůze, aby věděl, kdy zasáhnout. Tuto funkci je vhodné přidělit pracovníkovi s největšími komunikačními schopnostmi (aby dokázal zastavit „ukecaného“), protože ostatní ho budou respektovat.
Nezapomínejme, že při vedení porady hraje důležitou roli také rozdělení úkolů a jejich konkretizace, zpětná vazba, tedy umožnění ostatním vyjádřit se, protože porada je účinná jen tehdy, pokud probíhá obousměrně.
Počet účastníků porady
Významnou roli hraje počet účastníků porady. Na poradě by měli být jen ti pracovníci, kterých se daná problematika týká. Často se stává, že na jednání jsou zváni lidé, kteří s projednávanou záležitostí nesouvisí, což v podniku vede k zbytečným ekonomickým ztrátám.
Pokud je nutné vyjádřit se k určitému bodu, stačí pozvat pracovníka pouze k projednání tohoto konkrétního bodu. Nemusí být přítomen po celou dobu porady.
Říká se, že produktivita porady je nepřímo úměrná počtu účastníků. Pokud je na poradě více než pět pracovníků, produktivita klesá exponenciálně s jejich počtem. Často tvoří většinu účastníků lidé, kteří tam nemusí být. To závisí na fungování podniku. Někteří manažeři považují poradu za úspěšnou jen tehdy, pokud jsou obsazena všechna místa. Jiní hodnotí svůj význam ve firmě podle počtu a charakteru porad, na které jsou zváni.
Někdy je lepší, když nezúčastněným pracovníkům poskytneme zápis z porady, což jim umožní věnovat více času užitečnější práci.
Každý manažer by se měl řídit tím, koho na poradu skutečně potřebuje a koho nikoli. Už samotný začátek porady – dokud se všichni dostaví, zapíšou a usadí – je ztrátou času. Proto je nezbytné velmi přísně posoudit nutnost každé porady, určit její délku, frekvenci i počet účastníků.
Zlé vyjadřovací schopnosti
Mezi negativní znaky porady patří také špatné vyjadřovací schopnosti manažera.
Řada vedoucích pracovníků neumí jasně a srozumitelně formulovat své myšlenky. Hovoří zdlouhavě, nudně, opakují se, nechávají se vyvést z míry posluchači i okolím.
Říká se, že způsob našeho vyjadřování úzce souvisí s naším myšlením. Při přípravě porady si musíme ujasnit: proč budeme mluvit, čeho chceme dosáhnout, jak to budeme říkat – jaký je cíl naší řeči, zda z ní bude nějaký užitek. Kdybychom se svědomitě a odpovědně připravovali na porady, odpadlo by mnoho nicneříkajících diskusních příspěvků a některé nedostatečně připravené porady by vůbec nevznikaly.
Odpověď na otázku „proč budu hovořit“ by měla vést manažera k tomu, aby na poradě mluvil zajímavě, přitažlivě, stručně, jasně a srozumitelně, tak aby byl smysl jeho projevu nezbytný a užitečný a nevznikala zbytečná nedorozumění.
Neschopnost naslouchat
Často se na poradách setkáváme s nepozorností. Účastníci mezi sebou hovoří, nemají dostatečný zájem o projednávanou problematiku. Právě v důsledku nedostatečného naslouchání dochází k nedorozuměním, nepochopení, přehlédnutí důležitých informací a špatné informovanosti.
Základní chybu dělá vedoucí pracovník zejména tehdy, když řekne pouze to, co potřeboval, spokojeně se usadí a rozhodne se, že si během dalšího jednání odpočine. To je chyba. Nestačí říci pouze své. Pokud chceme dosáhnout plánovaného cíle porady, musíme zůstat aktivní až do konce, tj. umět vyslechnout i ostatní. Nezapomínejme, že pozorným nasloucháním šetříme svůj čas i čas druhých.
Špatná administrativa
Dochází k ní tehdy, když zapisovatel neví, co má zapisovat, vynechává důležité záznamy nebo věnuje pozornost nedůležitým věcem. Ostatní se spoléhají na zápis, který je pak nepřesný a někdy opožděný, což způsobuje zmatek.
Chceme-li se vyhnout těmto nedostatkům, musíme se na poradu dobře připravit. Příprava porady zahrnuje: cíl, průběh a praktické otázky.
Základní zásady porady
- Pozvánka – Cílem pozvánky je oslovit kompetentní osoby a přitom nezapomenout na časový postup. Při pozvání lze použít různé taktiky podle toho, zda chceme mít aktivní nebo pasivní účastníky, připravené nebo překvapené. Pozvánka může být zaslána včas či později, se stručným nebo podrobným programem.
- Místo konání – Nezapomínejme, že prostor pro jednání by měl být příjemný, zvláště chceme-li, aby se účastníkům dobře pracovalo. Nabídnout vhodné, teplé místo k sezení je předpokladem pozitivního jednání.
- Časový harmonogram – Stanovení začátku a délky jednání je základní taktikou každé porady. Jde o to vybrat vhodný čas, kdy jsou účastníci aktivní. Nejvhodnější doba je zpravidla v 9:00 ráno. Délku stanovujeme tak, aby nedošlo k časovému tlaku při řešení úkolů například ke konci pracovní doby. V tu dobu jsou pracovníci unavení a do diskuse vstupují s nechutí, protože spěchají domů, čímž se porada stává neefektivní.
- Obsah jednání – Určuje jasný cíl porady:
- co má být projednáno, tj. důvod svolání
- jaké skutečnosti je třeba oznámit
- vyhodnocení předchozího
- rozdělení úkolů a podobně
- Praktické otázky – Mezi praktické otázky patří přivítání účastníků a povzbuzení. Na začátku porady se doporučuje mluvit o příjemných věcech, aby se uvolnila atmosféra. Důležité je také zjistit předem, zda lidé, které potřebujeme, mohou přijít, resp. zajistit, aby mohli. Pozornost lze věnovat i uspořádání sezení (závisí na typu porady). Například pokud chceme podpořit výměnu informací, doporučuje se sezení u kulatého stolu. Jestliže mají účastníci více poslouchat, použijeme koncertní způsob sezení.
Máme-li na poradě příliš agresivního člověka, můžeme ho posadit vedle příjemného společníka, třeba dámy, čímž snížíme jeho agresivitu.
Jazyk jednání a diskuse
Chceme, aby účastníci byli dobře informováni, nebo naopak? Má je problematika zaujmout či nudí? Podle toho mluvme odborně, používejme jednoduchý nebo složitý ekonomický, technický či matematický jazyk.
V každé poradě vytvořme prostor pro diskusi a rekapitulaci, aby se účastníci mohli vyjádřit i tehdy, když s názorem nesouhlasíme. Posílíme tím jejich pocit, že si jich vážíme a považujeme je za rovnocenné partnery.
Způsoby vedení porady
- Diktativní – Je zaměřený na standardy výkonů, rozvrhuje práci, dává rady a postupy, jak mají být věci realizovány. Oceňujeme ho zejména, když zaměstnanec pracuje na náročných úkolech.
- Podporující – Zajímá se o potřeby a pohodu pracovníků, je přátelský a přístupný. Manažer jedná se zaměstnanci jako s rovnocennými partnery. Je důležitý hlavně u stresových a náročných úkolů.
- Participující – Účastnický styl vyvolává zvýšený pocit jistoty zejména tam, kde zaměstnanec pracuje v nejistých situacích. Manažer formou konzultace zvažuje jeho nápady hlavně během rozhodovacího procesu.
- Zaměřený na výkon – Využívá se zejména tam, kde pracovník vykonává opakující se úkoly:
- zadává vysoké cíle představující výkon
- klade důraz na schopnosti zaměstnanců, čímž vede k pozitivní motivaci
Každý manažer má tendenci k určitému stylu vedení lidí. Výhodou ředitele je, když umí určit, který styl je vhodný, a dokáže ho použít. Není výsadou trvat na jednom stylu – důkazem jeho flexibility a pružnosti je schopnost přizpůsobit se vzniklé situaci.
