Řízení lidských zdrojů a personalistika
Jakoukoli organizaci si můžeme představit jako velmi složitý, mnohostranný, avšak přesto integrovaný systém připomínající živý organismus. To v první řadě znamená, že se skládá z množství fyzických i nehmotných subsystémů, které plní různé funkce, vzájemně se ovlivňují a fungování každého z nich se odráží v chodu celého systému.
Pro realizaci záměrů podniku je třeba mít adekvátní prostředky – zdroje. Byars a Rue (1987) rozlišují tři skupiny zdrojů:
- materiálové zdroje (stroje, nástroje, suroviny a materiály, energie apod.),
- finanční zdroje,
- lidské zdroje.
Tyto zdroje je třeba považovat za významné subsystémy tvořící „organismus“ organizace. Lidské zdroje mají v kontextu organizací zvláštní postavení a význam. Jsou to právě lidé, kdo vytváří organizace, vede je k úspěchu či pádu. LZ se svou prací, tvořivostí, nápady, schopnostmi a znalostmi jsou tím činitelem, který přeměňuje peníze a materiál na požadované služby a produkty a přináší organizaci další materiálové a finanční zdroje. Jsou prostředníkem a transformátorem všech zdrojů a vstupů, s nimiž se organizace setkává. Důležitou charakteristikou LZ je jejich potenciálně nejvyšší kapitálová hodnota. I ta nejmodernější technologie s časem zastará, hodnota LZ však při adekvátní péči může neustále růst.
Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je organickou součástí řízení jakékoli organizace zaměřenou na optimální využití lidského potenciálu ve všech jeho dimenzích. Nemůže být odděleno od řízení ostatních zdrojů a aspektů organizace. ŘLZ je jedním z klíčových středisek rozhodujících o efektivním fungování každé organizace. Jeho základním posláním je využívat, rozvíjet a usměrňovat nejvýznamnější zdroj bohatství a prosperity organizace – lidský faktor.
Rozdíl mezi tradiční personální prací a moderním řízením lidských zdrojů
Klasická personální práce byla téměř výlučně reaktivní činností, servisem pro ostatní části a subsystémy organizace. Cílevědomé nakládání s lidskými zdroji se postupně stávalo nejen integrální součástí řízení organizací, ale stále více i jeho centrální, klíčovou složkou.
Druhým významným rozdílem je otevřenost a propojenost ŘLZ s vnějším prostředím. Klasické přístupy byly charakteristické zaměřením výlučně na vnitroorganizační problémy jako izolované jevy.
Úkoly řízení lidských zdrojů
- Zajišťování potřeb LZ – představuje úkol ŘLZ orientovaný na to, aby organizace měla vždy k dispozici odpovídající počet zaměstnanců s vhodnou strukturou vzdělání a kvalifikace – a aby struktura, počet a obsah pracovních míst optimálně odpovídaly strategickým záměrům organizace i charakteru technologie, používané techniky, strojů a zařízení.
- plánování lidských zdrojů
- získávání a nábor
- výběr
- přijímání a propouštění
- analýza pracovních míst
- Optimalizace využívání LZ – úkolem je zajistit, aby byli lidské zdroje optimálně využívány.
- mzdová politika
- motivace a hodnocení
- disciplína
- řízení profesní kariéry
- personální informační systémy
- Personální rozvoj a péče o pracovníky – klade důraz na činnosti ŘLZ zaměřené na jednotlivé zaměstnance a jejich individuální rozvoj.
- výcvik a vzdělávání
- sociální péče
- ochrana zdraví a bezpečnost práce
- individuální poradenství
- Optimalizace sociálních faktorů – ŘLZ se nezaměřuje pouze na rozvoj a využití jednotlivých pracovníků, organizace práce však většinou vyžaduje týmovou činnost – úzkou a často velmi složitou vícestupňovou spolupráci.
- formování týmů
- efektivní styl vedení
- komunikace v organizaci
- komunikace s veřejností
- zprostředkování
Plnění základních úkolů ŘLZ – zajišťování potřeb LZ, optimalizace jejich využívání, podpora rozvoje pracovníků a optimalizace sociálních činitelů – vyžaduje široký rozsah kvalitativně rozmanitých personalistických činností.
Za řízení lidských zdrojů odpovídá každý, kdo s nimi pracuje: od mistra ve výrobně či vedoucího oddělení až po ředitele organizace. ŘLZ zahrnuje také řadu vysoce náročných aktivit, které mohou na požadované úrovni plnit pouze specializovaní, vysokokvalifikovaní odborníci – psychologové, sociologové, právníci, ekonomové, lékaři či specializovaní personalističtí manažeři. Proto i kvůli efektivní koordinaci a integraci ŘLZ je nezbytné, aby v rámci větších organizací existovala organizační jednotka tvořená těmito specialisty.
Strategie lidských zdrojů
Strategie lidských zdrojů představuje základní filozofii způsobu, jakým jsou lidé v organizacích řízeni. Zavedení této filozofie do personálních zásad a praxe vyžaduje, aby metody personálního řízení a praxe byly integrovány, tvořily odpovídající celek a aby tento celek odpovídal podnikové strategii.
Stupeň integrace podnikové strategie a strategie ŘLZ se výrazně liší v různých organizacích. Možné vztahy jsou:
| Označení | Popis vztahu |
|---|---|
| A | Neexistuje žádný vztah mezi podnikovou strategií a strategií ŘLZ. V literatuře označované jako vztah před 20 lety, u nás se stále velmi často vyskytuje. |
| B | Představuje proces uvědomování si důležitosti lidí v podnikové strategii. Typické pro organizace, které hierarchicky řídí plnění úkolů. |
| C | O krok dále, kdy je uznávána potřeba obousměrné komunikace. |
| D a E | Ukazují mnohem větší souvislost. V D jsou zaměstnanci považováni za klíčové pro konkurenční schopnost, nikoli pouze za realizátory podnikové strategie. E klade strategii ŘLZ na první místo. Argument – když jsou lidé nejdůležitější konkurenceschopnou výhodou, pak potenciál zaměstnanců ovlivní výsledek jakékoli činnosti. |
Strategie ŘLZ by měla být zaměřena na:
- optimalizaci sociální klimy a stimulaci tvořivého potenciálu lidí,
- podnikovou sociální politiku a péči o pracovníky,
- koordinaci a řešení vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli formou sociálního konsenzu,
- řešení systémů odměňování v úzké závislosti na přínosu výkonu pracovníka a kolektivu při plnění podnikových cílů,
- optimalizaci profesní a kvalifikační struktury pracovních zdrojů, vymezení potřeb rekvalifikace a dalšího rozvoje pracovníků,
- personální plánování jako nástroj kvalifikovaného předvídání budoucího vývoje potřeb a stavu zaměstnanosti,
- personální marketing jako nástroj vyhledávání lidí pro uplatnění v podniku,
- potřebu budování vysoce kvalifikovaných odborníků v personálních útvarech.
Projektování pracovních míst
Proces, jehož podstatou je seskupování jednotlivých pracovních úkolů a povinností do podoby konkrétního pracovního místa. Projektant musí odpovědět na řadu základních otázek, jako je smysl pracovního místa, struktura úkolů, požadavky na pracovní sílu, způsob, místo a čas vykonávání úkolů.
Při stanovování obsahu pracovního místa je důležité sestavit úkoly tak, aby jejich výkon mohl být co nejefektivnější z hlediska produktivity a aby toto místo odpovídalo požadavkům práce i požadavkům osoby vykonávající danou práci.
Projektování úzce souvisí s vědeckým managementem, jehož základním cílem je maximální redukce počtu pracovních úkolů tvořících obsah pracovního místa.
Důsledkem tohoto typu projektování byl na jedné straně vzestup produktivity práce, na straně druhé zvýšená absence, fluktuace a zejména pocit odcizení práce, její fádnosti a stereotypnosti.
Významnou kvalitativní změnu v projektování představují dva paralelní proudy:
- Humanizující přístup – zaměřený na pracovníka jako jednotlivce, snaží se přizpůsobit pracovní místo jeho individuálním potřebám. Známá je Herzbergova dvoufaktorová teorie – obohacení pracovního místa, která v podnikové praxi prokázala zvýšení produktivity, ekonomické efekty a nárůst pracovní spokojenosti. Richard Hackman se ve své teorii charakteristik pracovního místa domnívá, že pracovní místa je třeba sestavovat tak, aby motivovala už svými vnitřními vlastnostmi, nikoli jen vnějšími důsledky.
- Socializační přístup – zdůrazňuje společenskou a sociálně-psychologickou stránku pracovního procesu. Teorie sociotechnických systémů vychází z přesvědčení, že efektivní práce je výsledkem interakce existující technologie a sociálních potřeb pracovníků. Autonomní pracovní skupiny – zde nejsou pracovní místa projektována pro jednotlivce, ale pro malé pracovní skupiny, které mají vysokou flexibilitu práce, vysoký stupeň samostatnosti při rozhodování o dělbě práce, samy si vybírají vedoucí a podporuje se spoluúčast…
Oba přístupy jsou zaměřeny především na vertikální obohacení pracovního místa, zvýšení jeho motivačních charakteristik a vytváření autonomních pracovních skupin.
Nábor
Komplexní a mnohostranný proces vyhledávání, oslovování a získávání kvalifikovaných uchazečů o konkrétní pracovní místo. Navazuje na plánování a prognózování potřeby lidských zdrojů.
Kroky náboru:
- Signál o potřebě obsazení pracovního místa – uvolnění stávajícího pracovního místa, organizační změny, změny výrobního programu, snaha o zvýšení produkce apod.
- Verifikace a zhodnocení reálnosti
Nábor může probíhat z:
a) Vnitřních zdrojů
Umožňuje kapitalizovat lidský potenciál, který organizace má, ale dosud ho plně nevyužila.
Výhody:
- organizaci nespotřebovává vysoké finanční náklady na vyhledávání,
- pro zaměstnavatele nejsou uchazeči neznámí,
- nižší riziko chyby,
- znalost organizace i uchazečem,
- méně adaptačních problémů.
Nevýhody:
- není vždy možné najít na požadované místo vhodného pracovníka z řad vlastních zaměstnanců,
- „Petrovo pravidlo“ – stav, kdy zaměstnanec postupuje po hierarchii pozic až na takové pracovní místo, které již nezvládne kvalifikovaně vykonávat.
b) Vnějších zdrojů
Výhody:
- velký počet vhodných uchazečů,
- nové pohledy, názory a zkušenosti,
- přijetí „hotového“ pracovníka zvenčí bývá často jednodušší, rychlejší a někdy i levnější než jeho dlouhodobá příprava uvnitř organizace.
Nevýhody:
- výběr musí být prováděn obezřetněji a zároveň nákladněji,
- delší doba adaptace,
- nový pracovník může čelit konfliktu s původními zaměstnanci.
Metody náboru:
- inzerce v hromadných sdělovacích prostředcích,
- vyhledávání v internetových databázích,
- úřady práce,
- zaměstnavatelské agentury,
- spolupráce se školami,
- doporučení vlastních zaměstnanců,
- evidence náhodných žadatelů a bývalých zaměstnanců.
Hodnocení efektivity náborových činností by mělo vycházet z více ukazatelů, nejen z počtu uchazečů (např. průměrná výše nákladů vložených do náboru jednoho pracovníka, čas potřebný k náboru pracovníků, úspěšnost zapracování nově přijatých zaměstnanců).
Personální výběr
Cílem je zajistit, aby na uvolněná pracovní místa nastoupili nejvhodnější z dostupných uchazečů. Klíčovým momentem výběru je adekvátní definování prediktorů a kritérií.
Prediktor – znak, který lze u uchazeče pozorovat, změřit či zaznamenat v současnosti a za který považujeme, že úzce souvisí s kritériem.
