Řízení lidských zdrojů

(základní pojem, strategie ŘLZ, politika ŘLZ, vztahy mezi strategií podniku a strategickým ŘLZ, funkce ŘLZ, analýza a projektování pracovních míst, personální nábor a výběr pracovníků)

Jakoukoli organizaci si můžeme představit jako velmi složitý, mnohostranný, ale přesto integrovaný systém připomínající živý organismus. V první řadě to znamená, že sestává z množství fyzických, ale i nehmotných systémů, které plní různé funkce, vzájemně se ovlivňují a fungování každého z nich se promítá do chodu celého systému.

Pro realizaci záměrů podniku je nutné mít adekvátní prostředky – zdroje. Byars a Rue (1987) uvádějí tři skupiny zdrojů:

materiálové zdroje (stroje, nářadí, suroviny a materiál, energie apod.)
finanční zdroje
lidské zdroje

Tyto zdroje musíme považovat za významné subsystémy tvořící „organismus“ organizace. Lidské zdroje mají v kontextu organizací zvláštní postavení a význam. Jsou to totiž právě lidé, kteří organizace tvoří, vedou k úspěchu nebo úpadku. Lidské zdroje se svou prací, tvořivostí, nápady, schopnostmi a znalostmi jsou tím činitelem, který přeměňuje peníze a materiál na požadované služby a produkty a přináší organizaci další materiálové a finanční zdroje. Jsou mediátorem a transformátorem všech zdrojů a vstupů, s nimiž organizace přichází do styku. Důležitou charakteristikou lidských zdrojů je jejich potenciálně nejvyšší kapitálizace. I nejmodernější technologie časem zastará, hodnota lidských zdrojů však při adekvátní péči může neustále růst.

Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je organickou součástí řízení každé organizace zaměřenou na optimální využití lidského potenciálu ve všech jeho dimenzích. Nemůže být odděleno od řízení ostatních zdrojů a dalších aspektů organizace. ŘLZ je jedním z ústředních faktorů rozhodujících o efektivním fungování jakékoli organizace. Jeho základním úkolem je využívat, rozvíjet a směřovat nejvýznamnější zdroj bohatství a prosperity organizace – lidský faktor.

Rozdíl mezi tradiční personální prací a moderním řízením lidských zdrojů

Klasická personální práce byla téměř výlučně reaktivní činností – servisem pro ostatní složky a subsystémy organizace. Cílevědomé nakládání s lidskými zdroji se postupně stávalo nejen integrální součástí řízení organizací, ale stále více i jeho centrální – klíčovou složkou.

Druhý výrazný rozdíl spočívá v otevřenosti a propojenosti ŘLZ s vnějším prostředím. Pro klasické přístupy bylo charakteristické zaměření výlučně na vnitroorganizační problémy jako izolované jevy.

Úkoly řízení lidských zdrojů

Zajišťování potřeb lidských zdrojů – představuje úlohu ŘLZ orientovanou na to, aby organizace měla vždy k dispozici přiměřený počet zaměstnanců vhodné struktury vzdělání a kvalifikace; aby struktura, počet a obsah pracovních míst optimálně odpovídaly strategickým záměrům organizace i charakteru technologie a používaných technik, strojů a zařízení.
- plánování lidských zdrojů
- získávání a nábor
- výběr
- přijímání a propouštění
- analýza pracovních míst
Optimalizace využití lidských zdrojů – úkolem je zajistit, aby lidské zdroje byly optimálně využívány.
- mzdová politika
- motivace a hodnocení
- disciplína
- řízení profesní kariéry
- personální informační systémy
Personální rozvoj a péče o pracovníky – klade důraz na aktivity zaměřené na jednotlivé zaměstnance a jejich individuální rozvoj.
- výcvik a vzdělávání
- sociální péče
- ochrana zdraví a bezpečnost práce
- individuální poradenství
Optimalizace sociálních faktorů – ŘLZ nesoustředí pouze na rozvoj a využití jednotlivých pracovníků, organizace práce však zpravidla vyžaduje týmové činnosti – úzkou a často velmi složitou vícestupňovou spolupráci.
- formování týmů
- efektivní styl vedení
- komunikace v organizaci
- komunikace s veřejností
- zprostředkování

Plnění základních úkolů ŘLZ: zajišťování potřeb lidských zdrojů, optimalizace jejich využití, podpory rozvoje pracovníků a optimalizace sociálních faktorů – to vše vyžaduje vykonávat velmi širokou paletu kvalitativně rozmanitých personalistických činností.

Za ŘLZ je odpovědný každý, kdo s nimi pracuje: od mistra v dílně či vedoucího oddělení až po ředitele organizace. ŘLZ obsahuje rovněž řadu velmi náročných aktivit, které mohou na požadované úrovni plnit pouze specializovaní, vysoce kvalifikovaní odborníci: psychologové, sociologové, právníci, ekonomové, lékaři či odborně připravení personální manažeři. Proto i kvůli efektivní koordinaci a integraci ŘLZ je nezbytné, aby v rámci větších organizací existovala organizační jednotka složená z uvedených specialistů.

Strategie lidských zdrojů

Strategie lidských zdrojů představuje základní filozofii způsobu, jakým jsou lidé v organizacích řízeni. Zavedení této filozofie do personálních zásad a praxe vyžaduje, aby metody personálního řízení a praxe byly integrovány, aby tvořily odpovídající celek a aby tento celek odpovídal podnikové strategii.

Úroveň integrace podnikové strategie a strategie ŘLZ se významně liší v různých organizacích. Možné vztahy jsou:

Typ vztahu	Popis
A	Neexistuje žádný vztah mezi podnikovou strategií a strategií ŘLZ. V literatuře je označován jako vztah z doby před 20 lety, u nás se stále velmi často vyskytuje.
B	Představuje proces uvědomování si důležitosti lidí v podnikové strategii. Typický pro organizace, které hierarchicky řídí plnění úkolů.
C	Krok dále, kdy uznává potřebu obousměrné komunikace.
D a E	Znázorňují mnohem větší souvislost. V D se zaměstnanci považují za klíčové při konkurenční schopnosti, nikoli pouze za realizátory podnikové strategie. E klade strategii ŘLZ na první místo. Argument – když jsou lidé nejdůležitější konkurenční výhodou, pak potenciál zaměstnanců ovlivní výsledek jakékoli činnosti.

Strategie ŘLZ by měla být zaměřena na:

optimalizaci sociálního klimatu a stimulaci tvořivého potenciálu lidí
podnikovou sociální politiku a péči o pracovníky
koordinaci a řešení vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli formou sociálního konsenzu
řešení systémů odměňování v těsné závislosti na přínosu výkonu pracovníka a kolektivu při plnění podnikových cílů
optimalizaci profesní a kvalifikační struktury pracovních zdrojů, stanovení potřeb rekvalifikace a rozvoj pracovníků
personální plánování jako nástroj kvalifikovaného předpovídání budoucího vývoje potřeb a stavu zaměstnanosti
personální marketing jako nástroj vyhledávání osob vhodných k uplatnění v podniku
potřebu budování vysoce kvalifikovaných odborníků personálních útvarů

Projektování pracovních míst

Projektování pracovních míst je proces, jehož podstatou je seskupování jednotlivých pracovních úkolů a povinností do podoby konkrétního pracovního místa. Projektant musí odpovědět na základní otázky, jako je smysl pracovního místa, struktura úkolů, požadavky na pracovní sílu, způsob, místo a čas vykonávání úkolů.

Při obsahu pracovního místa je důležité sestavit úkoly tak, aby jejich plnění bylo co nejefektivnější z hlediska produktivity a aby toto místo odpovídalo požadavkům práce, ale i požadavkům osoby vykonávající danou práci.

Projektování má úzkou souvislost s vědeckým managementem, jehož základním cílem je maximalizovat redukci počtu pracovních úloh tvořících obsah pracovního místa.

Důsledkem tohoto typu projektování byl na jedné straně růst produktivity práce, na straně druhé zvýšená nemocnost, fluktuace a zejména pocit odcizení práce, její fádnosti a stereotypnosti.

Významnou kvalitativní změnu v projektování představují dva paralelní proudy:

Humanizující – zaměřené na pracovníka jako jedince, usilují o přizpůsobení pracovního místa jeho individuálním potřebám.
Zde je známa Herzbergova dvojfaktorová teorie – obohacení pracovního místa – která v podnikové praxi prokázala zvýšení produktivity, ekonomické efekty a posílení pracovní spokojenosti.
Richard Hackman – teorie charakteristik pracovního místa – zastává názor, že pracovní místa je třeba sestavovat tak, aby motivovala svými vnitřními charakteristikami, nikoli jen vnějšími důsledky.
Socializační – zdůrazňují společenskou a sociálněpsychologickou stránku pracovního procesu.
Teorie sociotechnických systémů vychází z přesvědčení, že efektivní práce je výsledkem interakce mezi existující technologií a sociálními potřebami pracovníků.
Autonomní pracovní skupiny – pracovní místa zde nejsou projektována pro jednotlivce, ale pro malé pracovní skupiny (základní znaky: vysoká flexibilita práce, vysoký stupeň samostatnosti při rozhodování o dělbě práce, pracovní skupiny si samy volí své vedoucí, podporuje se spoluúčast atd.).

Oba přístupy jsou zaměřeny především na vertikální obohacení pracovního místa, zvýšení jeho motivačních charakteristik a vytváření autonomních pracovních skupin.

Nábor

Nábor je složitý a mnohostranný proces vyhledávání, oslovování a získávání kvalifikovaných uchazečů o konkrétní pracovní místo. Navazuje na plánování a prognózování potřeby lidských zdrojů.

Kroky náboru:

Signál o potřebě obsazení pracovního místa – uvolnění existujícího pracovního místa, organizační změny, změny ve výrobním programu, snaha o zvýšení produkce apod.
Verifikace a zhodnocení reálnosti

Nábor může být realizován z:

a) Vnitřních zdrojů

Umožňuje kapitalizovat lidský potenciál, který organizace má, ale dosud jej plně nevyužila.

Výhody:

organizační náklady na vyhledávání nejsou vysoké
pro zaměstnavatele nejsou uchazeči neznámí
nižší riziko chyby
uchazeč i organizace se navzájem znají
menší adaptační problémy

Nevýhody:

není vždy možné najít vhodného pracovníka z řad vlastních zaměstnanců
„Peterovo pravidlo“ – stav, kdy zaměstnanec postupuje po žebříčku pozic až na pracovní místo, které již nezvládá kvalifikovaně vykonávat

b) Vnějších zdrojů

Výhody:

velký počet vhodných uchazečů
nové pohledy, názory a zkušenosti
přijetí „hotového“ pracovníka zvenčí bývá často jednodušší, rychlejší a někdy i levnější než jeho dlouhodobá příprava uvnitř organizace

Nevýhody:

výběr musí být proveden opatrněji a nákladněji
delší adaptace
nový pracovník může přijít do konfliktu s původními zaměstnanci

Metody náboru:

inzerce v masových komunikačních prostředcích
vyhledávání v databázích na internetu
úřady práce
zaměstnavatelské agentury
spolupráce se školami
doporučení stávajících zaměstnanců
evidence náhodných žadatelů a bývalých zaměstnanců

Hodnocení efektivity náborových činností by se mělo opírat o více ukazatelů než jen počet uchazečů (průměrné náklady vložené do náboru jednoho pracovníka, doba potřebná k náboru pracovníků, úspěšnost zapracování nově přijatých pracovníků).