Název článku:
Učící se organizace a síly nutící k učení
Obsah článku:
V této seminární práci se budeme zabývat problematikou managementu rozvoje organizace formou učící se organizace. Na začátku objasníme, co přesně pojem učící se organizace znamená, rozvedeme její základní rysy a následně získané poznatky aplikujeme v praxi konkrétních společností.
Učení probíhající v organizaci
Učení realizují jednotliví členové, nikoliv organizace jako taková. Způsob, jakým k učení dochází, je ovlivněn podmínkami v organizaci a její kulturou. Týká se nových znalostí nebo úhlů pohledu, které jsou schopné ovlivňovat chování z hlediska osvojování si znalostí, metod a postupů. Proces učení probíhající v organizaci lze charakterizovat jako složitý a ne zcela jasný třífázový proces, skládající se ze získávání, rozšiřování a oznamovaného zavádění znalostí. K učení v organizaci dochází za dvou podmínek:
- když organizace nedosáhne toho, co zamýšlela,
- když je definována a upravena neshoda mezi záměry a výsledky.
Učení probíhající v organizaci zkoumá, jakým způsobem je možné učení jednotlivců i týmů přeměnit v jeden ze zdrojů organizace a následně tento zdroj propojit s procesem řízení znalostí. Učení v organizaci je procesem koordinované systémové změny se zabudovaným mechanismem umožňujícím jednotlivcům a týmům mít přístup k paměti, struktuře a kultuře organizace a moci ji spoluvytvářet a využívat ve prospěch formování dlouhodobých schopností organizace.
Výsledky učení probíhajícího v organizaci přispívají k rozvoji firemních způsobilostí, což se v konečném důsledku projeví na konkurenceschopnosti organizace. Znalosti a dovednosti, kterými disponuje i zaměstnanec, tvoří produktivní kapitál. Při organizování učení v organizaci je nutné respektovat určité principy, reflektující aktuální potřeby organizace z hlediska její strategie, přesvědčení zaměstnanců o nutnosti učení, způsoby komunikace a usnadňující a umožňující učení a vytváření klimatu přispívajícího k učení.
Učící se organizace
Učící se organizace je organizace, která prostřednictvím přeformulování svých vlastních zkušeností a učení se z probíhajících procesů je schopna objevovat, co je efektivní. Je to organizace, kde lidé neustále rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si skutečně přejí. Kde jsou rozvíjeny nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní ambice a kde se lidé neustále učí, jak se společně učit.
Charakteristické rysy učící se organizace
Učící se organizace se vyznačuje těmito charakteristickými rysy:
- strategie vzdělávání a strategie organizace jsou úzce propojeny,
- učení v organizaci je vědomé a realizované na základě příležitostí a rizik podnikání,
- jednotlivci, týmy a celá organizace se učí, jak se mají učit,
- učení probíhá s podporou informačních technologií,
- procesy definování, vytváření, osvojování si, předávání a využívání znalostí jsou jasně definovány,
- různé systémy jsou dobře vyvážené a řízené jako celek.
Vliv rychlých změn prostředí a rostoucí konkurence
Půdou, z níž v 80. a 90. letech vyrostl koncept učící se organizace, byl stále globálnější charakter konkurenčního boje a změn makroprostředí. Organizace reagovaly na tyto výzvy hledáním nových způsobů, jak ušetřit a mobilizovat zdroje. Po optimalizaci zásob, reorganizaci výrobních a pracovních postupů, zavedení automatizace a robotizace, koncentraci výrobních a pracovních zdrojů bylo třeba nalézt další prostředky a rezervy. Pozornost se proto v 80. letech zaměřila tam, kde bylo možné tušit obrovské rezervy – v získávání, uchovávání a sdílení znalostí v hlavách zaměstnanců.
Problémem při transformaci na učící se organizaci je překonání bariér učení. Na rozdíl od zaběhlého postoje většiny lidí není učení v novém pojetí již považováno za projev slabosti, za vyplňování mezer ve znalostech jednotlivce, ale jako trvalý proces adaptace jednotlivců, týmů a celé organizace na přicházející změny a konkurenční výzvy.
5 nástrojů učící se organizace
Podle P. Sengeho k vybudování učící se organizace jsou potřeba tyto nástroje:
- osobní mistrovství jednotlivců (pozitivně motivující tvořivé napětí, kreativita a podobně),
- myšlení zbavené zavedených myšlenkových schémat (s pomocí otevřených dialogů),
- týmové učení,
- vize organizace vycházející z individuálních vizí,
- systémový přístup (jako protipól lineárního a reaktivního pohledu na svět).
Senge uvádí příklad firmy Shell, která ještě před ropnou krizí v roce 1972 zorganizovala manažerské hry, tzv. mikrosvěty. Shell měl svou vizi – být organizací připravenou reagovat na změny. Firma začala připravovat své manažery (osobní mistrovství), aby získali potřebné manažerské schopnosti. Proto zorganizovala zmíněné mikrosvěty, ve kterých se týmově, v dialogu odborníků z různých disciplín a s využitím systémového myšlení, vypracovávaly alternativní scénáře reakcí na možný vývoj. Mikrosvěty pomohly firmě Shell nejefektivněji ze všech ropných společností reagovat na ropnou krizi.
Některé organizace pracují na své transformaci přesně podle P. Sengeho, jiné nabývají prvky učící se organizace dle svých specifických podmínek. Módnost pojmu způsobuje, že mnozí top manažeři se snaží naskočit na tento trend „rychlokvasícím“ procesem. Někteří ředitelé přijali při transformaci na učící se organizaci nabídku poradenských společností. Jiné firmy již zavedly funkci ředitele pro učení, což zpočátku vyvolalo pobavení v diskusních skupinách, které poukazovaly na formalismus a direktivnost takového postupu. V mnoha organizacích se dodatečně k budování učící se organizace přejmenovaly i projekty s původně jiným názvem.
Učící se organizace tedy vznikla z potřeby trvalé adaptace v prostředí ostřejšího konkurenčního boje a zrychlujících se a prohlubujících změn okolí.
Příklad Chevron
Charakteristické znaky učící se organizace a managementu znalostí lze již nalézt v praxi výrobních i nevýrobních organizací. Kenneth T. Derr z mezinárodní ropné společnosti Chevron Co. na jedné konferenci popisoval, jak jeho firma v určité době pojala konflikt mezi strukturou rostoucí nadnárodní společnosti a potřebou sdílení znalostí mezi zaměstnanci. Rozhodla se proto „vytvářet organizaci, která se učí rychleji a lépe než konkurenti prostřednictvím sdílení praktických zkušeností ze správné praxe“. V Chevrone vzniklo mnoho interních informačních a diskusních sítí s počítačovým propojením týkajících se problematiky bezpečnosti práce, plánování, rafinérských operací, vzdělávání a rozvoje. Jiní pracovníci využívali tradiční nástroje pravidelných interních porad a konferencí.
Jednou z nejrozsáhlejších vnitrofiremních sítí v Chevrone byla celofiremní databáze Nejlepší praxe. Jeden tým porovnával údaje o provozu plynových kompresorů v Kalifornii a v Louisianě. Zjistili, že mohou ušetřit minimálně 20 mil. USD ročně, pokud si osvojí praktické postupy používané na některých nejlépe řízených polích. Jiný tým se zaměřil na identifikaci procesních stupňů používání drahých katalytických chemikálií. Jejich úsilí přineslo v praxi úspory řádu několika milionů dolarů.
Učící se 3M a Boeing
V další mezinárodní společnosti 3M obchodní informační oddělení místo servírování informací o konkurenci ke více než třem tisícům přípravků firmy pracovníkům postupně organizovalo velmi oblíbené workshopy – setkání, při kterých se kolektivně řešily vybrané problémy – s názvem „Sbírejme informace o konkurenci“. Za čtyři roky se jich zúčastnilo více než 500 zaměstnanců firmy.
Organizace se může mnoho naučit ze své minulé zkušenosti. Po uvedení letadel Boeing 737 a 747, poznamenaných trvalými problémy, firma vytvořila zaměstnaneckou pracovní skupinu nazvanou Projektová domácí úloha. Jejím cílem bylo porovnat vývoj typů 737 a 747 s úspěšnými typy 707 a 727. Na základě tříleté práce skupina identifikovala stovky zkušeností a vypracovala doporučení. Někteří její členové se podíleli na vývoji typů 757 a 767 – nejúspěšnějších produktů, které společnost Boeing uvedla na trh.
Organizace budoucnosti tedy bude mít svou vizi, která vyrůstá ze základu osobních vizí jejích členů. Bude zaměstnávat motivované, kreativní a systémově myslící jednotlivce schopné vytvářet kolektivní paměť, kolektivně vnímat, kolektivně se učit a kolektivně tvořit. To vše bude možné jen za přispění vůdčích osobností, které vytvoří podmínky pro tento proces.
Učící se organizace na Slovensku
Při náhodném průzkumu ve firmách působících v oblasti manažerského vzdělávání na Slovensku se autor setkal se znalostí ústředního pojmu tohoto článku ve firmě Maxman Consultants. Marián Kubeš, společník firmy, vidí mnohé přínosy, ale i překážky transformace firem v SR na učící se organizaci. Za největší překážky považuje náročnost aplikace – potřebu mnoha změn v životě firmy a často i nechuť slovenských manažerů k vzdělávání, snahu získat „na talíři“ rychlé a jednoduché řešení. Za světlo naděje lze podle M. Kubeše považovat skutečnost, že stále více top manažerů si uvědomuje nutnost dlouhodobého pohledu a strategického rozhodování. I relativně „vzdělanější“ firmy by si však měly uvědomit, že vývoj aspektů jako osobní mistrovství pracovníků, schopnost rozvíjet volný dialog uvnitř firmy, týmová práce a budování vize jejich mechanickým sčítáním („vždyť to všechno děláme!“) ještě nevytváří učící se organizaci. Až systémové myšlení, vizionářství a vytrvalost vedoucích osobností firem při zavádění zmíněných zásad poskytuje záruku dlouhodobě úspěšného fungování učící se organizace. Toto poznání vedlo k snaze o formalizovanější přístup k procesu získávání, rozšiřování a uchovávání individuálních i kolektivních neformálních znalostí. Tak vznikl další vědecký i aplikační obor, management znalostí.
Na míru firmě
V moderní historii vzniklo mnoho technik ke zefektivnění řízení – řízení podle cílů, řízení obcházením pracoviště, totální management kvality. Byly předmětem žertů, polemik, zda nejde o módní vlny bez praktické užitečnosti. Diskuse o vhodnosti manažerských technik nebo aplikace různých receptů probíhá stále. Pravdu mají asi ti, kdo tvrdí, že manažerské techniky je vhodné používat, ale s rozvahou a vždy na míru firmy.
I učící se organizace přišla jako trend a zákonitě se setkává s odpovídajícím postojem – u někoho se skepsí, u jiného s nadšením. Ve světě i na Slovensku platí, že záleží na tom, kdo ten „někdo“ je – zda otrávený manažer, kterého někdo nahnal na kurz, nebo zkušený generální ředitel, který rozpoznal, jaká pozitiva vyplývají z transformace firmy na učící se organizaci.
