Determinanty implementačních strategií

Doporučuje se systematické porovnání strategických variant, možných na cílovém trhu, s ohledem na nejdůležitější determinanty rozhodování. Tyto determinanty jsou členěny na interní a externí faktory. Poukazují na působení daného faktoru na rozhodnutí pro nebo proti variantě implementační strategie.

VLIV EXTERNÍCH FAKTORŮ

Národní trhy s vysokým tržním potenciálem a očekávaným vysokým růstem trhu zvýhodňují implementační strategie s vysokými kapitálovými investicemi současně při vysoké míře kontroly nad podnikatelskými aktivitami (např. výrobní podnik). Relativně malý tržní potenciál bez nadměrně vysokého rozvojového potenciálu – implementační strategie s nízkými kapitálovými investicemi a nízkou mírou kontroly (např. přímý vývoz s nepřímým odbytem).

Má-li cílový trh oligopolistickou strukturu, je vhodnější formou tržní angažovanosti zřízení výrobního podniku než za podmínek polypolistické konkurence, kdy se jako dobré řešení zpracování trhu jeví forma exportu z domovské země nebo ze třetí země.

Nízké jednotkové náklady zvýhodňují vybudování výrobní provozovny.

Ve státech s plánovitě orientovaným hospodářským systémem je tržní angažovanost formou kapitálové účasti vyloučena. Totéž platí pro státy s vysokým očekávaným politickým rizikem. Dlouhodobé deficity v platební bilanci, vysoké zahraniční zadlužení a podobně jsou indikátory, že je v blízké budoucnosti možné očekávat od vlády opatření omezující dovoz. Z těchto důvodů jsou zde vhodné pouze takové implementační strategie, které umožňují domácí výrobu nezávislou na dovozci. Devalvace měn na důležitých národních trzích, jako jsou USA nebo Japonsko, zvýhodňuje akvizice výrobních podniků.

Při velkém rozdílu kultur s výrazně odlišujícími se společenskými hodnotami a strukturami se i při vysokém tržním potenciálu jako nejvhodnější forma jeví kooperace nebo kontakty.

Je-li domácí trh relativně malý, je podnik často nucen vyvážet, aby dosáhl tzv. optimální velikosti podniku, resp. vyhnul se ve srovnání se světovou konkurencí podstatným nevýhodám plynoucím z jednotkových nákladů. Je-li tržní struktura v tuzemsku oligopolistická, mají příslušné podniky tendenci napodobovat chování konkurence. Je-li tržní struktura polypolistická – preferují se strategie založené na exportu. Vysoké výrobní náklady v tuzemsku a nízké v cílové zemi spíše podporují varianty s výrobou v cílové zemi. Atraktivní exportní podněty domácí země upřednostňují spíše vývoz z domova.

VLIV INTERNÍCH FAKTORŮ

Hlavní trhy 1. a 2. kategorie – implementační strategie s vysokou mírou kapitálové účasti a kontroly.

Pro prezentační a příležitostné trhy – varianty s nízkými kapitálovými investicemi nebo kontraktační alternativy.

Druh výrobků plánovaných pro příslušný sortiment daného národního trhu také ovlivňuje rozhodnutí o implementační strategii. Výrobky s vysokou preferencí u odběratelů zůstávají konkurenceschopné i při zvýšení cen. U výrobků náročných na servis a technologii by mělo být na trhu zabezpečeno blízké a intenzivní poradenství a péče o odběratele prostřednictvím vhodné formy tržní angažovanosti.

Výrobní pobočku v zahraničí je třeba zřídit v případě, že je nutné výrobky přizpůsobit požadavkům cílového trhu, který se na základě odběratelských přání odlišuje. Podniky s nízkými finančními zdroji upřednostňují formy tržní angažovanosti s nižší kapitálovou intenzitou, zejména kooperativní varianty, zatímco finančně silné podniky preferují kapitálově náročné varianty s vysokou mírou kontroly.

Tabulka slouží jako podklad pro plánování, takový přehled umožňuje předvýběr nejvýše ze 3 reálných alternativ angažovanosti na cílových trzích. Počet zbývajících alternativ se zredukuje na tu variantu, která je pro dosažení cíle nejvhodnější.

Determinanty implementačně-strategického rozhodování

1. Externí faktory cílových trhů
   • tržní potenciál (velikost trhu)
   • vlastní potenciál odbytu
   • růst trhu
   • konkurenční intenzita (polypolní, oligopolní)
   • speciální faktory importních podmínek (liberální, restriktivní)
   • podmínky výroby (pozitivní, negativní)
   • obecné faktory okolí
   • politické faktory a hospodářský řád země (politická rizika)
   • celkové hospodářské dimenze (vývoj měnového kurzu)
   • sociálně-kulturní dimenze (znalost kultury)
   • technologický rozměr (výrobní technologie)
   • geografické faktory (vzdálenost, rozloha)
2. Faktory okolí
   • tržní potenciál (velký, malý)
   • intenzita konkurence (polypolní, oligopolní)
   • náklady na kus (nízké, vysoké)
   • požadavky exportu (slabé, silné)
   • regulace kapitálového exportu (liberální, restriktivní)
3. Interní faktory
   • kategorie trhu
   • globální strategický směr (rozšíření, zrušení)
   • výrobkový potenciál
   • charakteristika výrobku (standardní, rozdílné …)
   • schopnost přizpůsobení výrobku (nízká, vysoká)
   • jiný tržní potenciál
   • finanční zdroje (nízké, vysoké)

HODNOCENÍ ALTERNATIV

Lze použít postup analýzy ekonomičnosti. Protože se často jedná o dlouhodobá investiční rozhodnutí, je možné vypracovat investiční rozpočty. Můžeme rovněž využít maržový rozpočet v rámci plánovaného rozpočtu. S jejich pomocí lze prostřednictvím očekávaných výnosů a nákladů prognózovat předpokládaný vývoj zisků u jednotlivých implementačních strategií. Lze provést také analýzu cash-flow a dále analýzu citlivosti a rizikovosti.

ROZHODOVÁNÍ O OPTIMÁLNÍ IMPLEMENTAČNÍ STRATEGII

Na základě výsledků uvedených metod vybereme nejvhodnější implementační strategii. Porovnáváme například tři alternativní implementační strategie, které mohou být během plánovaného období kombinovány (např. v současnosti: vývoz s nepřímým odbytem, o dva roky joint-venture a později 100% dceřiná společnost).

MEZINÁRODNÍ ROZMĚR

Rozhodnutí o implementační strategii se přijímají pro všechny vybrané národní trhy s jejich tržními segmenty a pro všechny výrobky. Celek jednotlivých rozhodnutí se vyznačuje mezinárodním rozměrem (dimenzí), v konečném důsledku se vytvoří skupiny zemí, které mohou být zpracovávány stejnou implementační strategií. Nabízejí se zde také synergické efekty v oblasti strategií, stejně jako možnosti spolupráce různých podnikatelských jednotek v různých zemích (např. společné využívání nástrojů akvizice jako jsou výstavní prostory a obchodní zástupci, společné skladování náhradních dílů …).