Efektivní řízení rychlosti a cíle změn v organizaci
Aby organizace dokázala přežít, musí se neustále přizpůsobovat okolnostem a událostem, které vznikají jak v jejím bezprostředním, tak i v okolním prostředí.
Změna je důležitá a vyskytuje se čím dál častěji. Může být rušivá, hrozivá a nepříjemně nepředvídatelná, ale může rovněž poskytnout příležitost ke skutečné tvořivosti.
Změnu lze rozlišovat z hlediska úrovně, na které se uskutečňuje – tedy z hlediska jejích dopadů na jednotlivce, týmy, skupiny a organizace. Je možné předpokládat, že změna, která ovlivní pouze jednoho člověka, bude snáze zvládnutelná než změna, která zasáhne skupinu lidí nebo celou organizaci.
Úspěšná změna vyžaduje, aby metody, techniky, strategie a implementační taktiky byly přizpůsobeny historii, kultuře a lidem v organizaci. Existuje celá řada modelů, jak změnu uskutečnit a jak ji zvládat. Každá změna by měla být změnou plánovanou. Nucená změna vždy vede k odporu a často má nečekané důsledky – včetně toho, že se nakonec neuskuteční.
Potenciál organizace – schopnost výkonu; souhrn možností a schopností lidí v organizaci jednat
– Čím je podnik zdravější, tím má vyšší potenciál; jeho nevyužití znamená pro organizaci zmeškání příležitostí, které má; riziko představuje negativní odchylku.
– Normální stav je dynamický stav, ve kterém jsou příležitosti a rizika vyrovnané.
– Potenciál může být kladný (pro změnu) nebo záporný (proti změně).
– Z hlediska velikosti potenciálu platí zákon nejsilnějšího a nejslabšího potenciálu: „Na začátku změny je hybnou silou nejsilnější potenciál. Po určité době aktivitu přebírá nejslabší potenciál a stává se brzdou.“ Tento vztah je hybnou silou změny.
Dimenze potenciálu:
1./ věcná – vyjádření identity, podstaty
2./ prostorová – fyzické rozmístění, uspořádání
3./ časová – měření a vývoj v daném čase
4./ účinnostní – stupeň racionality využití potenciálu
5./ účelová – užitečnost využití potenciálu
Abychom se vyhnuli chaosu při změnách, musíme v organizaci najít pevný, stabilní bod, na kterém lze založit změny (např. zájem o zákazníka, nástroje, role, potřeba odpovědnosti apod.).
Změny přinášejí určité VÝZVY PRO ÚČASTNÍKY:
1./ být účastníkem změny
– Není třeba měnit myšlení a zvyky lidí, je třeba uskutečnit změnu tak, aby se lidé cítili být jejími tvůrci.
2./ přiměřenost postavení lidí
– Každý člověk svou aktivitou určuje svou roli ve změně; je nutné určit příslušnost jednotlivých lidí k těmto skupinám.
– Existují 4 základní role pracovníků: vede změnu, následuje změnu, pozoruje změnu, je obětí změny.
3./ schopnost a možnost vést a koordinovat akci
– Změna je akcí proti dlouhodobé kultuře organizace, proto vznikají různé představy o tom, kdy změnu realizovat.
– Nesprávné názory:
– změnu lze realizovat až po dosažení úplného konsensu (nefunguje)
– změny by měly začínat shora, od managementu (méně početná kultura nemůže dlouhodobě převažovat nad početnější kulturou; změna v malých činnostech vyvolává zásadní změnu)
– změny přicházejí do organizace zvenčí (firma si musí vybrat, zda chce být tvůrcem nebo součástí dějin – každá změna vychází zevnitř organizace)
– změna musí začít od „čistého stolu“ (není možné zakládat změnu na ničem, základní podmínky zůstávají)
4./ naslouchání
– Zachycení signálů od ostatních; je možné je zachytit ještě před změnou; zároveň je nutné tuto změnu využít, nejen o ní dopředu vědět.
Obecné zásady:
– Organizace dokáže odhalit svůj potenciál pouze tehdy, když dojde k pokusu o změnu, jinak je tento potenciál skrytý a funguje mechanizmus, který vrací organizaci do původního stavu.
– Vědomosti přítomné v organizaci jsou ve většině případů skryté (tiché) – projevují se v rutinních činnostech; měly by být odhaleny, aby mohly být využity pro tvorbu progresivní změny.
– Neexistuje jednotný vzor změn, proto je třeba přizpůsobovat šablony konkrétním podmínkám.
– Bez zapojení lidí není možné dosáhnout většinového souhlasu.
METODY REALIZACE ZMĚN
1. Progresivní informační technologie
– Výsledkem je integrovaná automatizovaná organizace.
2. Coaching
– Výsledkem je vysoce výkonný vrcholový a střední management.
3. Učící se organizace
– Výsledkem je organizace schopná učit se ze svých vlastních akcí i z akcí druhých.
4. Metoda tzv. sociotechnických systémů
– Výsledkem jsou vynikající pracovní procesy řízené samoorganizujícími se týmy.
5. Vytváření dynamických systémů
– Poznání struktury a politiky organizace a komunikace se zákazníkem.
6. TQM (Total Quality Management)
7. BPR (Business Process Reengineering)
– TQM a BPR jsou filozofií provádění změn.
Výkonnost TQM | BPR | čas
— | — | —
TQM – změny by neměly být prudké, měly by být viditelné až s odstupem času, jsou založeny na malých postupných krocích. Základem je poznání zákazníka – v první řadě musíme znát požadavky zákazníka a teprve poté můžeme hovořit o tom, jaký produkt chceme vytvořit, jakými procesy, jak má vypadat organizační struktura (aby byla efektivní a účinná) a také týmy – to vše stojí na lidech – aby lidé zdola pomáhali zvyšovat účinnost, tj. lidé jsou nástrojem. Relativně úspěšná metoda.
BPR – přístup radikálních změn, zásadní přemýšlení a radikální přeuspořádání systému za účelem dramatického zlepšení procesů. 80–90 % reengineeringových akcí je neúspěšných kvůli odporu zaměstnanců ke změně.
Cílové hodnoty BPR:
– kvalita
– čas
– proces
– náklady
Reengineering vyvolává:
1./ lokální změny
2./ interní změny
3./ změny rozhraní (dodavatelé – odběratelé)
4./ změny v síti
Překážky realizace změn:
1. Pocit osobní ztráty – z využitého času a zdrojů, o které lidé přicházejí.
2. Existující zvyky v komunikaci.
3. Zpětná vazba – pro pracovníky je to systém odměňování.
4. Propast mezi rétorikou a činy.
5. Mentální modely – představy o tom, jak něco má fungovat.
BENCHMARKING
– Představuje druhý způsob určení cíle změny.
– Učení se od nejlepších.
– Proces porovnávání a měření vlastního výkonu procesů s porovnatelnými procesy ve vybraných vedoucích organizacích; účelem je získat informace, kde máme odchylky, které pomohou organizaci identifikovat a zavést zlepšení.
– Jde o porovnávání s nejlepšími.
Účel:
– porovnávání a nikoli jen měření
– strukturovaný proces
– učení se od jiných
– zaměření se navenek
– zlepšení a nikoli hodnocení
Při benchmarkingu lze používat:
1. Výkonnost – naše vlastní pozice vůči nejlepším.
2. Proces – co se můžeme naučit od nejlepších.
3. Strategii – zda jdeme stejným směrem jako nejlepší.
Typy benchmarkingu:
1. Interní – mezi vlastními organizačními jednotkami.
2. Konkurenční – orientace pouze na nejlepší v oboru.
3. Funkční – horizontální porovnávání – s nejbližšími dodavateli/odběrateli.
4. Benchmarking základů – podniky v různých odvětvích – nesouvisející obory.
PROCES BENCHMARKINGU:
1. Fáze – plánování
– Zisťujeme, které faktory jsou v podniku kritické, jak bude probíhat porovnávání, měření a dokumentace.
2. Fáze – vyhledávání
– Určování partnerů – ochota podniku, s nímž se porovnává.
3. Fáze – sledování
– Pochopení a dokumentování procesů benchmarkingu.
4. Fáze – analýza
– Určení rozdílů a příčin rozdílů; výsledkem může být radarový nebo pavoukový diagram.
5. Fáze – přizpůsobení
– Výběr nejlepšího, realizace samotných změn, adaptace na vlastní podmínky.
KRIZOVÝ MANAGEMENT
Krize – stadium života podniku, ve kterém v průběhu delšího časového období dochází k nepříznivému vývoji jeho výkonnostního potenciálu, tržní hodnoty, likvidity apod.
Charakteristické znaky podniku v krizi:
1. Podnik je dlouhodobě ztrátový a dlouhodobě platebně neschopný.
2. Podnik se vyznačuje dílčími, ale závažnými problémy, které při zanedbání mohou vést až k jeho likvidaci.
3. Podnik se zdánlivě jeví jako úspěšný, avšak v důsledku extrémního růstu dlouhodobě naráží na nedostatek kapitálu.
Řešení krizové situace:
A/ Preventivní – v podniku se vypracuje a aktualizuje krizový plán, aby se průběžně odstraňovaly možné zdroje krize.
B/ Reprezivní – uplatnění krizového managementu.
KRIZOVÝ MANAGEMENT
– Začíná působit v podniku, když obchodní a hospodářská politika přechází z útoku do obrany.
– Minimalizuje škody a ztráty.
– Je tvořen vrcholovými pracovníky, doporučuje se také zapojení externích odborníků (objektivita, nestrannost).
Úkoly krizového managementu:
– Neustálé diagnostikování stavu podniku,
– Identifikace rizik a jejich hodnocení,
– Návrh opatření pro případ nežádoucí situace,
– Kontrola těchto opatření,
– Ozdravná opatření,
– Preventivní opatření,
– Vzdělávací procesy aj.
MODELY A METODY V KRIZOVÉM MANAGEMENTU:
– Metody prognózování
– Statistické techniky (analýza trendů a cyklů, korelační analýza, matematické modely)
– Subjektivní techniky
– SWOT analýza
– Metody časových trendů
– Finanční analýzy
Způsoby vyvedení podniku z krize:
– Konsolidace – při konsolidaci se v zásadě zachovává předmět podnikání i organizační struktura; často se mění management podniku, styl řízení, metody kontroly.
– Sanace – podnik má mnoho ztrátových ohnisek, kterých se potřebuje zbavit; v podniku zůstává pouze zdravé jádro, které nevytváří ztrátu.
– Transformace – podnik se mění na jinou právní formu nebo se rozděluje na více podniků.
– Fúze – způsob záchrany, kdy podnik v úpadku splývá s dalším podnikem.
Sanace
– Postupy a soubory opatření, které vedou k oživení činnosti podniku.
– Opatření pomáhají podniku přizpůsobit strukturu a aktivity změněným tržním podmínkám.
– Sanační opatření – snížení základního kapitálu, snížení stavu zaměstnanců, uzavření provozoven či oddělení a další – mají pomoci firmě překonat problémy.
