Efektivní organizování: základy řízení a rozdělení práce
Organizování jako manažerská funkce plní své poslání v integraci s ostatními manažerskými funkcemi. Organizování se v praxi zaměřuje na vytváření organizačních struktur, které jsou předpokladem realizace stanovených cílů. Jakmile jsou cíle a plány na jejich dosažení vypracovány, úkolem managementu je organizovat lidi a další zdroje potřebné k jejich splnění, což znamená, že je třeba navrhnout a vypracovat organizační strukturu, která umožní jejich realizaci. Proto je v rámci organizování nutné rozhodnout, kdo práce vykoná, tedy určit, kteří lidé budou mít povinnost práci provést. Současně je nutné dosáhnout jejich koordinovaného úsilí prostřednictvím uspořádání vztahů, úkolů a pravomocí. Organizování znamená účelné uspořádání.
Obsah pojmu organizování
- je to činnost vedoucího, směřující k uspořádání neuspořádaného,
- aktivita vedoucího, prostřednictvím které odstraňuje konflikty mezi lidmi týkající se práce a odpovědnosti,
- je to tvorba vhodného prostředí pro kolektivní práci a potřebné motivační prostředky.
Smyslem organizování je vytvořit podmínky na koordinované úsilí pomocí vytváření struktury procesů a struktury vztahů mezi pravomocemi. Setkáváme se zde se dvěma pojmy: se strukturou procesů a strukturou vztahů. Pod pojmem vytváření struktury procesů rozumíme cílevědomé úsilí manažerů zaměřené na určení způsobů, jak mají pracovníci vykonávat jednotlivé práce. Struktura vztahů vyjadřuje relativně stabilní organizační strukturu. Řada odborníků chápe organizační strukturu jako kostru organizace, která poskytuje základnu pro její fungování.
Činitele organizování
- dělení práce jako specifická činnost a její seskupení podle příslušných zásad a kritérií,
- zdroje autority, které se vytvářejí prostřednictvím aktů, tzv. autority formální i neformální. Výběr pracovníků vhodných pro formální autoritu a využívání neformální autority,
- vztahy představující pravidla pro společnou práci organizované skupiny, zejména kdo rozhoduje v konfliktu dvou pracovníků, kteří nejsou v nadřízenosti či podřízenosti.
Prostředky organizační práce
- vymezení činností nezbytných k dosažení stanovených cílů v podniku,
- přidělování úkolů pracovníkům,
- seskupení činností do skupin,
- určení vedoucích nad příslušnými skupinami,
- stanovení pravomocí a odpovědnosti,
- delegování,
- koordinace horizontálních a vertikálních vztahů,
- vytváření jednotných postupů,
- rozdělení úkolů podle kvalifikace,
- synchronizace navazujících prací.
Posláním organizování je zajistit realizaci stanovených cílů jednotlivců, kolektivů i podniku, včetně zvoleného postupu k jejich dosažení. Využívají se k tomu procesy racionálního dělení a vykonávání potřebných činností (specializace).
Proces organizování představuje permanentní analýzu, rozhodování a prosazování řešení problému, čímž vytváří jednu z nejdůležitějších funkcí managementu.
Proces organizování zahrnuje 6 následujících kroků. (1. a 2. představují plánování, 3., 4., 5. a 6. organizování):
- Stanovení cílů podniku.
- Formulace podpůrných cílů, taktik a plánů.
- Identifikace a klasifikace činností potřebných k dosažení cílů.
- Seskupování těchto činností z hlediska dostupných lidských a materiálových zdrojů tak, aby je bylo možné co nejlépe za daných okolností vykonávat.
- Delegování potřebných pravomocí vedoucím skupin k vykonávání daných činností.
- Horizontální a vertikální propojení těchto skupin prostřednictvím vztahů podřízenosti a nadřízenosti a pomocí informačních toků.
Na organizování navazují ostatní funkce managementu (personální práce, vedení, kontrola).
Organizace je prostředkem, jak v organizačních jednotkách (podnicích, závodech, dílnách) efektivně využívat základní a oběžné fondy, pracovní předměty a lidi v zájmu prosperity. Lze uvést, že organizace je vlastně kontrolovanou strukturou nejefektivnějšího využití vztahu řízení – práce – pracovních prostředků – pracovních předmětů – finančních zdrojů a hospodářských výsledků.
Organizace jako funkce managementu představuje proces rozhodování a prosazování přijatých rozhodnutí, jehož výsledkem je více či méně formální uspořádání (struktura), sloužící jako prostředek (instrument) pro trvalé řešení problémů systému (instituce).
Dimenze organizační struktury
Pro charakteristiku a analýzu specifik organizačních struktur lze použít 3 organizační dimenze:
- Stupeň formalizace,
- Stupeň centralizace,
- Stupeň složitosti.
Stupeň formalizace vysvětluje, do jaké míry jsou specifikované písemně vypracované a vynucované očekávané prostředky a výsledky práce. Organizační strukturu považujeme za vysoce formalizovanou, pokud zahrnuje pravidla a postupy určující, co má každý jednotlivec vykonávat.
Stupeň centralizace se týká způsobů delegování pravomoci k rozhodování a vykonávání prací v rámci organizace. Tento stupeň ovlivňuje, jaký význam mají rozhodnutí pro organizaci. Pravomoci k vykonávání rutinních rozhodnutí bývají delegovány (decentralizovány) na nižší úroveň řízení, zatímco pravomoci ke strategickým rozhodnutím bývají centralizovány na úrovni vrcholového managementu.
Stupeň složitosti je výsledkem dělby práce a vytváření oddělení; závisí na počtu specifikovaných prací a na počtu organizačních jednotek či dělení. Základní myšlenkou je, že náročnost manažerské práce roste s počtem různých druhů prací a s počtem organizačních jednotek.
Stupeň složitosti do značné míry souvisí s diferenciací prací a organizačních jednotek, proto se někdy místo stupně složitosti používá pojem stupeň diferenciace. Může jít o horizontální diferenciaci, kterou označujeme počet odlišných prací na jedné úrovni řízení. Analogicky se termínem vertikální diferenciace někdy označuje počet úrovní řízení.
Uvedené 3 dimenze nejsou na sobě závislé; organizace může být málo či silně formalizovaná, decentralizovaná či silně centralizovaná, a málo či velmi složitá. Stupeň formalizace, centralizace a složitosti mohou manažeři ovlivnit svými rozhodnutími o dělbě práce, delegování pravomocí, charakteru a velikosti organizačních jednotek.
Základní koncepce organizace
Známé jsou 2 základní koncepce organizace:
- tradiční (mechanická) organizace (liniová, štábní, funkcionální, divizionální struktura),
- pružná organizace (projektová, maticová struktura).
Tradiční koncepce organizace
Objevuje se ve starších přístupech v teorii organizace a v teoriích řízení. Kladou se důrazy na formální rysy a na formalizační tendence, na disciplínu, na podřízení se ústřednímu mocenskému centru a na definování organizačních cílů.
Základní rysy tradiční (mechanické) koncepce organizace:
- Problémy a úkoly podniku jako celku jsou rozděleny do funkčně členěných úkolů, které jsou diferencovány podle specializace.
- Abstraktní podstata každého jednotlivého úkolu je vykonána s cíli, jež jsou více či méně odlišné od cílů podniku jako celku; funkční specialisté se snaží spíše o technické vylepšení prostředků než o splnění cílů podniku.
- Odpovědnost bezprostředních vedoucích na každé hierarchické úrovni za určené a delegované výkony.
- Pečlivá definice práv, povinností a pracovních postupů v jednotlivých funkcích.
- Převod práv, povinností a pracovních postupů do odpovídající zodpovědnosti funkčních míst.
- Důraz na hierarchickou strukturu řízení, formální autoritu a formální komunikaci.
- Posílení hierarchické struktury alokací znalostí a informací o událostech výhradně na vrchol organizační pyramidy, kde se řeší zásadní otázky a přijímají klíčová rozhodnutí.
- Tendence k integraci členů organizace a jejich chování vertikálně.
- Tendence řídit činnosti a chování lidí především prostřednictvím směrnic, instrukcí a rozhodnutí vedoucích.
- Důraz na loajalitu k podniku a poslušnost jako podmínky členství a příslušnosti k organizaci.
- Větší důležitost je přikládána interním znalostem, zkušenostem a dovednostem než obecným.
Pružná (organická) koncepce organizace
Prosazuje se zatím pomaleji a je zkoumána spíše v teorii; praxe z ní využívá jen některé myšlenky. Její aplikace je spíše dílčí.
Rysy pružné koncepce organizace:
- Kontribuční podstata znalostí a zkušeností – každý přispívá podle svých nejlepších možností.
- Skutečnou podstatou úkolu jednotlivce je část celkové situace instituce.
- Úkoly jednotlivců jsou v interakci s ostatními neustále vzájemně přizpůsobovány a redefinovány.
- Zacházení se zodpovědností jako s omezeným rozsahem práv, povinností a metod – problém se nesmí přenášet na jiného.
- Rozšíření cílů instituce za hranice oficiální definice.
- Síťová struktura operativního řízení, autority (moci) a komunikace.
- Nejvyšší znalosti se již nesoustřeďují pouze na vrcholné úrovni instituce.
- Komunikace mezi pracovníky různých úrovní připomíná spíše konzultaci než příkazy.
- Komunikace obsahuje spíše informace a rady než závazné instrukce a direktivní rozhodnutí.
- Více je oceňováno zapojení do úkolů organizace.
- Důležitost a prestiž jsou přisuzovány afilaci a odborné expertíze.
