3. MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ
pojem, proces a teorie rozhodování
typy problémů a jejich vyhledávání
racionálně-ekonomický, administrativní model rozhodování
kreativní techniky rozhodování
Vypracování:
pojem, proces a teorie rozhodování
V managementu má rozhodování privilegované postavení. Prostřednictvím rozhodování se realizují výsledky plánování, organizování, koordinování a práce s lidmi.
Herbert Simon rozlišuje 2 druhy rozhodování:
1) naprogramované rozhodování – řeší problémy, se kterými jsme se již setkali, jedná se o rutinní a opakované problémy. Známý je postup řešení, existuje vytvořený program, používají se pravidla, standardní postupy a taktiky.
2) nenaprogramované rozhodování – řeší problémy, se kterými se v životě ještě nesetkal, jde o složité a ojedinělé problémy, neví, jak postupovat, je vyžadováno tvůrčí řešení.
Proces rozhodování Simon rozdělil do 3 kroků:
1) průzkum – důkladná analýza problému a vyhledávání příležitostí
2) návrh – projekční činnost při rozhodování, představuje hledání vhodných řešení
3) výběr – testování vhodného řešení na základě zvolených kritérií.
Principy rozhodování jsou:
– rozhodování musí vycházet z reálnosti předpokládaných alternativ cíle
– organizace může realizovat pouze jednu alternativu cíle
– v rozhodování by měla být vybrána taková alternativa, která nejvíce vyhovuje vzhledem k míře rizika, úplnosti a pravidelnosti informací
– při rozhodování je žádoucí opírat se o potřebu dlouhodobého přežívání a fungování organizace
– pro rozhodování je třeba vytvořit kritérium nebo soustavu kritérií rozhodování
Typy rozhodnutí a úroveň managementu:
a) vrcholová úroveň – problémy strategického charakteru spojené se značnou mírou neurčitosti, problémy široké, nestrukturované, nejisté.
b) střední úroveň – nejčastěji naprogramované rozhodování, problémy strukturované i nestrukturované
c) nejnižší úroveň – jasně definované problémy s jednoznačnými požadavky na jejich řešení, problémy strukturované, rutinní a opakované.
Existuje množství přístupů k rozhodování. Jejich volba závisí na charakteru problému, disponibilním čase a schopnostech rozhodovatele. Rozhodnutí představují reakci manažera na vzniklé problémy. Rozhodování je proces analyzování a uvažování, jehož výsledkem je rozhodnutí.
Kroky rozhodovacího procesu:
1) identifikace problému
Při identifikaci problému se manažeři opírají o indikátory, jako jsou:
– odchylka od předchozí výkonnosti
– odchylka od plánu
– vnější kritika
V praxi jsou často obtíže při specifikaci problémů z několika důvodů: vnímání problémů, specifikace problémů podle jejich řešení, identifikace příznaků jako problémů.
Typy problémů:
a) krizové
b) běžné
c) příležitosti
Krizové a běžné problémy se obvykle samy prezentují, naopak příležitosti je nutné aktivně vyhledávat. Vzhledem k tomu, že většina krizových a běžných problémů vyžaduje bezprostřední reakci, často se stává, že manažeři věnují velkou část svého času řešení relativně nevýznamných krizových a rutinních problémů, a nezbývá jim čas na vyhledávání nových příležitostí.
2) stanovení alternativních řešení
Po definování problému se hledají reálné alternativy jeho řešení. To vyžaduje shromáždění relevantních informací z vnějšího i vnitřního prostředí. Je vhodné vypracovat více alternativ, protože větší počet alternativních řešení přispívá k rychlejšímu dosažení rozhodnutí.
3) hodnocení alternativních řešení
Jakmile jsou vypracovány alternativní řešení problémů, je nezbytné je vyhodnotit a vzájemně porovnat. Nejvhodnější bude ta alternativa, která přinese nejpříznivější výsledky a co nejvíce eliminuje nepříznivé. Kritéria hodnocení mohou být například minimalizace nákladů, dosažení vyšší spokojenosti zákazníků, zvýšení kvality produkce apod. Při hodnocení variant může jít o 3 typy rozhodování vzhledem k míře rizika:
a) rozhodování za podmínek jistoty – rozhodovatel má k dispozici kompletní znalosti o možných důsledcích volby jednotlivých alternativ
b) rozhodování za podmínek rizika – má k dispozici pravděpodobné odhady vzniku možných důsledků volby jednotlivých alternativ
c) rozhodování za podmínek nejistoty – nemá žádné informace o pravděpodobnosti možných důsledků volby jednotlivých alternativ. V tomto případě lze použít přístupy: optimistický (volí se alternativa s maximálním užitkem), pesimistický (předpokládá se, že nastanou okolnosti s nejhorším možným důsledkem a proto se vybere varianta, která představuje nejmenší zlo), opatrně optimistický (snahou je minimalizovat riziko při dosažení co nejvyššího užitku, tedy rozhodnutí usilující o důsledky co nejblíže optimu, něco mezi optimistickým a pesimistickým rozhodnutím), nebo nerozhodný (přiklánějící se k variantě s nejpříznivějším očekávaným průměrným přínosem).
4) výběr vhodné alternativy
Cílem je dosáhnout řešeného cíle problému. Rozhodnutí je prostředkem, nikoli konečným cílem.
5) implementace rozhodnutí
Kvalita implementace je důležitější než samotná volba vhodné alternativy. Pokud má být dosaženo cíle řešení, je nutné rozhodnutí efektivně realizovat.
6) kontrola a vyhodnocení
Efektivní management vyžaduje periodické vyhodnocování dosažených výsledků. Pokud se skutečné výsledky významně liší od plánovaných cílů, je třeba přistoupit ke korekčním opatřením.
Otázka, zda je lepší individuální nebo skupinové rozhodování, zůstává otevřená. V některých případech jsou rozhodnutí činěna lépe jednotlivě, jindy ve skupině (například při určování cílů je lepší skupinový přístup, pro stanovení alternativních řešení rovněž skupinový přístup, při hodnocení alternativ širší týmový přístup, při výběru vhodné alternativy skupinový přístup, při implementaci rozhodnutí je obvykle záležitostí jednotlivce, protože skupina jako celek nemůže být za realizaci rozhodnutí odpovědná).
typy problémů a jejich vyhledávání
Klasifikace rozhodovacích procesů (problémů):
Z hlediska složitosti:
a) dobře strukturované
b) špatně strukturované
Z hlediska informací o stavech světa a důsledcích variant:
a) rozhodování za podmínek jistoty
b) rozhodování za podmínek rizika
c) rozhodování za podmínek nejistoty
Z hlediska časového faktoru:
a) statické procesy
b) dynamické procesy
Z hlediska řídicí úrovně:
a) strategické procesy
b) taktické procesy
c) operativní procesy
racionálně-ekonomický, administrativní model rozhodování
Racionálně-ekonomický model (tzv. model normativní)
Vychází z předpokladu, že racionální rozhodování je takové, které upřednostňuje dosažení cílů. Ekonomicky racionální subjekt rozhodování se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možné řešení problémů a maximalizovat zisk.
Administrativní model (tzv. model deskriptivní)
Vychází ze zjištění, že v reálném světě situace bývá výrazně méně ideální a tudíž i méně racionální. Skutečné schopnosti, znalosti a informovanost rozhodovatele jsou výrazně omezenější.
kreativní techniky rozhodování
Organizace musí vytvářet vhodné prostředí, které podporuje uplatnění tvůrčích schopností skupin. Doporučení pro dosažení uvolněné atmosféry potřebné ke kreativnímu rozhodování (stručně):
– heterogenní charakter skupiny, kompetentní odborníci
– úkolem členů je analyzovat myšlenky a nápady související s řešením problému
– charakteristika rozhodovacího procesu: spontánní komunikace, plná angažovanost, řešení problému není výhradní záležitostí vedoucího, oddělení tvorby nápadů od hodnocení nápadů
– uvolněné, nestresované prostředí, otevřená komunikace, absence výtek či postihů za nevhodné názory
– tolerance výstředností, podpora humoru, udržování spontánní otevřené komunikace, snaha dosáhnout konsenzu
Techniky stimulace kreativity:
Brainstorming:
Tato technika je založena na přísném dodržování pravidel. Cílem pravidel je podpořit vznik nových myšlenek a odbourat bariéry bránící rozvoji tvůrčího myšlení. Mezi základní pravidla brainstormingu patří:
– nevysmívat se žádné myšlence. Podporuje všechny členy skupiny, aby přicházeli s jakýmikoli nápady.
– každá myšlenka musí být prezentována celé skupině, aby se co nejvíce rozvíjela skupinová asociace a vznikaly další myšlenky a nápady.
– žádná myšlenka nesmí být kritizována. Cílem brainstormingu je vytváření nápadů, nikoli jejich hodnocení.
Používá se v reklamních agenturách, přináší relativně méně nápadů a skupina prakticky nikdy nemá tendenci ukončit proces řešení problémů. Je však vysoce efektivní a časově nenáročná, založená na diskusi odborníků.
Metoda Delphi:
Jedná se o techniku, kdy se vytvoří skupina odborníků, kteří jsou pomocí speciálních dotazníků anonymně požádáni, aby vyjádřili svůj názor na problém. Odpovědi se shromáždí a výsledky se opět předkládají skupině odborníků. Ti na základě poskytnutých informací vytvářejí novou předpověď. Proces probíhá tak dlouho, dokud nedojde ke sblížení názorů.
Nominální skupinová technika (NST):
Uplatňuje se hlavně ve zdravotnictví, sociálních službách, školství, průmyslu a vládních organizacích. Kombinuje neverbální a verbální komunikaci. Zahrnuje strukturovanou poradu 7–10 členů, kteří sedí u jednoho stolu a píší své úvodní návrhy do bloku bez vzájemné verbální komunikace. Po 5 minutách postupně členové prezentují své myšlenky týmu a určený člen týmu je zapisuje na papírovou tabuli. Tento proces pokračuje, dokud všichni členové nevyplynou své návrhy. Do tohoto okamžiku není povolena diskuse – pouze prezentace návrhů.
Následuje fáze diskuse o každém návrhu. Diskuse se zaměřuje na objasnění a zdůvodnění návrhů. Poté každý člen nezávisle uspořádá návrhy od nejvýznamnějšího po méně významný a pomocí těchto dílčích hodnocení se matematicky stanoví celkové pořadí všech návrhů.
Metoda Delphi a NST jsou podstatně produktivnější pro tvorbu návrhů než brainstorming. Hlavní rozdíly mezi nimi:
– účastníci Delphi se navzájem neznají, na rozdíl od NST
– účastníci NST jsou společně u jednoho stolu, zatímco účastníci Delphi pracují odděleně
– u metody Delphi je zpětná vazba písemná, u NST dochází k přímé komunikaci
Volba techniky závisí na praktických podmínkách a možnostech – časových, fyzické vzdálenosti účastníků apod.
Metody rozhodování
A) empirické – založené na zkušenostech, intuici, emocích
a) empiricko-intuitivní – opírají se o intuici a zkušenosti subjektu managementu
b) empiricko-analytické – využívají analýzu, pomocí níž shromažďují, tříbí a vyhodnocují fakta o jevu
c) expertní – založené na subjektivních, avšak kvalifikovaných doporučeních expertů
B) heuristické – využívají přednosti empirických a matematicko-statistických metod; jsou založeny na zdravém rozumu a logice
a) delfská metoda
b) brainstorming
c) rozhodovací tabulky a rozhodovací stromy
d) rozhodovací analýza – univerzální, vychází z odborných znalostí a logického myšlení subjektu
e) rozhodovací matice – základem je množství informací a jejich kvalita
C) exaktní – založené na vědecké analýze, používají se při řešení opakujících se rozhodovacích situací, kde jsou vztahy mezi prvky kvantitativně vyjádřené
a) metody matematické statistiky – korelační a regresní analýza, analýza časových řad, teorie pravděpodobnosti
b) metody matematické analýzy – diferenciální a maticový počet, extrapolace
c) metody operační analýzy – matematické programování, grafické a síťové analytické metody, teorie her, teorie front, teorie zásob a teorie obnovy
U Polončáka jsou v přednáškách uvedeny tyto teorie při rozhodování:
– lineární programování
– nelineární programování
– dynamické programování
– teorie her
– teorie front
– teorie zásob
– teorie pravděpodobnosti
– Monte Carlo metoda
Teorie her se zabývá řešením konfliktních situací, ve kterých vystupují proti sobě dva nebo více účastníků s protichůdnými zájmy. Cílem je vybrat strategii, která je vzhledem k existujícím podmínkám nejvýhodnější.
Teorie front (teorie hromadné obsluhy) má za cíl najít takový způsob obsluhy, při kterém jsou minimalizovány časové ztráty způsobené čekáním na obsluhu i ztráty vzniklé prostojem zařízení.
Teorie zásob umožňuje hledat optimální velikost a rozložení zásob tak, aby náklady vzniklé z nedostatku zásob byly minimální.
Teorie obnovy a údržby řeší problematiku reprodukce fyzických objektů a výrobních zařízení, která podléhají amortizaci. Cílem je stanovit optimální dobu výměny zařízení a způsoby oprav a obnovy tak, aby náklady spojené s reprodukcí byly minimální.
