Funkce kontroly:
– základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
– kontrola, controlling, benchmarking
– zásady účinné kontroly a tvorba hodnoticích kritérií
– průběžná a výsledná kontrola
Základní pojmy. Vnější a vnitřní kontrola
Důležitá funkce managementu – kontrolování zahrnuje mnoho aktivit, pomocí kterých manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.
Kontrolní funkce zahrnuje uplatňování metod, které dávají odpověď na tři základní otázky:
1) Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?
2) Jakým způsobem je možné porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými?
3) Jaká korekční opatření by měla provést oprávněná osoba?
Kontrolní systém
Kontrolní systém je účinným nástrojem komunikace, protože pozitivní odchylky od stanovených cílů a přijatých kritérií jsou odměňovány a negativní odchylky jsou sankcionovány. Kontrola navozuje takové chování pracovníků, aby se vyhýbali nepříznivé zpětné vazbě. Odklon od kritérií upozorňuje manažery na potenciální nebo existující problém dříve, než se plně rozvine do kritického stavu.
Kontrola probíhá jako posloupnost čtyř základních kroků:
1. stanovení cílů a kritérií, která mají být splněna,
2. měření skutečného plnění,
3. porovnávání skutečného plnění s vytyčenými cíli a kritérii,
4. hodnocení výsledků a přijetí nápravných opatření, pokud cíle nejsou splněny.
Tato sekvence platí pro strategickou, taktickou i operační kontrolu, určité rozdíly však existují. V podmínkách strategické kontroly je méně přesný vztah mezi prostředky a výsledky a průhlednost nebo určitost vztahu mezi příčinou a následkem je obvykle menší. Strategická kontrola vyžaduje více údajů z různých zdrojů a více údajů z externích zdrojů než krátkodobá kontrola. Strategická kontrola je méně přesná než operační kontrola a analýza získaných údajů je náročnější.
Základní formy kontroly v podniku (5):
1. nadřízeným pracovníkem
2. třetí osobou (interní – externí)
3. pracovníky navzájem
4. sebou samým (autokontrola)
5. mechanismem
1. Kontrola nadřízeným pracovníkem
Rozlišujeme dva způsoby kontroly práce podřízených:
a) nepřímá kontrola – příčiny nepříznivých výsledků se vyšetřují až k pracovníkovi, který je za ně odpovědný a ukládá se mu povinnost provést příslušné změny. Zjišťují se odchylky od ukazatelů plánu a rozpočtu, které mohou být způsobeny vnějšími příčinami (např. sjednané smlouvy, dopravní cesty, pojištěná rizika, nepojištěná rizika – vývoj potřeb na trhu, mezinárodní konflikt),
b) přímá kontrola – probíhá metodou řízení pomocí cílů a hodnocení pomocí výsledků.
2. Kontrola třetí osobou
a) vnější kontrola – její formy se liší v závislosti na formě vlastnictví, velikosti hospodářské jednotky apod. (např. kontrola prováděná kontrolním útvarem zřizovatele ve státním podniku, revizní komisí družstva nebo kontrola vlastníkem). Měla by se týkat:
– vynakládání hmotných a finančních prostředků z hlediska zásad hospodárnosti a rozpočtové kázně,
– správnosti vykázaných hospodářských výsledků, jejich tvorby a použití vzhledem k plánovaným úkolům,
– respektování právních předpisů a směrnic o účtování, kalkulacích a rozpočtování,
– správnosti oceňování výrobků, nákladů výroby, zásob, investic a základních prostředků, aby údaje vyjadřovaly skutečnou likvidní hodnotu,
– dodržování předpisů o daňovém a poplatkovém režimu,
– efektivnosti výroby, investic, finančních vkladů a majetkových transakcí, strategických obchodních případů a zásadních podnikatelských rozhodnutí.
b) vnitřní kontrola – na úrovni podniku je vykonávána ředitelem osobně a pomocí celého vnitřního kontrolního systému jemu podřízených řídicích pracovníků.
5. Kontrola mechanismem
a) kontrola pomocí tržního mechanismu – nejobjektivnější druh kontroly výkonu, prostřednictvím cenového systému, jehož úroveň vyjadřuje výkon podniku. Je použitelná pouze tehdy, pokud podnik dokáže stanovit objektivní finanční měřítko svého výkonu (např. tržní cena akcie, rentabilita investic, vnitropodniková cena).
b) kontrola měřením výstupů – v situacích, kde tržní mechanismus nedostatečně alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, protože neexistuje plnohodnotné konkurenční prostředí. Probíhá porovnáváním cílů a kritérií s realitou.
c) byrokratická kontrola – pokud je obtížné nebo nákladné stanovit měřitelné kritérium anebo pokud tato kritéria nedostatečně vyjadřují splnění cíle. Probíhá pomocí systému procedur a pravidel, které usměrňují chování. Jejím smyslem je určit nejlepší prostředky k dosažení cílů. Projevuje se dozorem nad dodržováním neosobních procedur a pravidel, rozpočtů a standardů.
d) kontrola skupinového chování – prostřednictvím vytvoření vnitropodnikového systému organizačních norem a hodnot. Směřuje k sebekontrole a uvědomělému respektování podnikové kultury, kdy se od zaměstnanců požaduje internalizace norem a hodnot podniku a začlenění jich do vlastního hodnotového systému. Vhodná je v malých podnicích nebo útvarech s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří vzhledem ke svému vzdělání již mají rozvinutou profesní orientaci na svou práci.
Při návrhu kontrolního systému je nutné rozhodnout o následujících parametrech:
– šířka tolerančních mezí – úzké toleranční meze jsou typické pro těsnou kontrolu, která rychle reaguje na odchylky, ale ponechává málo prostoru pro kreativní řešení, široké toleranční meze umožňují volnější kontrolu, která nemusí okamžitě zaznamenat vzniklý problém, ale poskytuje větší pružnost,
– pravidelnost a frekvence – pravidelná a častá kontrola vede k upevnění pracovní kázně, ale brzdí vznik nestandardních řešení, jejichž efekt se projeví až v delší budoucnosti,
– měřítka – kvantitativní měřítka nabádají pracovníky věnovat pozornost úkolům, které se jich bezprostředně týkají, zavedení kvalitativních měřítek nutí pracovníky uvažovat o tom, jak jejich bezprostřední cíle souvisejí s cíli ostatních pracovníků, útvarů či podniku jako celku.
Technická kontrola
Podstatou kontroly kvality výroby je kontrolovat, analyzovat a hodnotit kvalitu v podniku od vstupu surovin a materiálů přes výrobní operace až po výstup hotových výrobků. Člení se na:
– Vstupní kontrolu – zabezpečuje kontrolu materiálu, polotovarů, subdodávek a agregátů, které dodávají do podniku externí dodavatelé. Provádí se kontrola množství, rozměrů a stanovených jakostních parametrů nakupovaného materiálu a polotovarů.
– Výrobní kontrolu – sleduje kvalitu výrobků během výroby (kontrola prvních kusů po nastavení stroje, rozhodování o opravách, vyřazování vadných výrobků, vyřizování reklamací apod.).
– Výstupní kontrolu – zaměřenou na kontrolu hotových výrobků určených k expedici, kontrolu konečné úpravy, kompletaci, balení, způsob dopravy výrobku atd.
Metody technické kontroly zahrnují široké spektrum nástrojů: Ishikawa diagram kvality, Pareto analýzu, metodu ABC, histogram, korelační diagram a další.
Posláním technické kontroly je zabránit nekvalitnímu výrobnímu procesu, průběhu nekvalitního výroby a výstupu nekvalitních výrobků z podniku ke zákazníkům.
Kontrola, controlling, benchmarking
Controlling
V souvislosti s novými metodami řízení se využívá pojem controlling. Smyslem je přispět k účinnému podnikovému i vnitropodnikovému řízení tak, aby se s minimálními odchylkami dosahovaly předem stanovené cíle ve všech oblastech podnikatelské činnosti i za podnik jako celek. Controlling má původ v USA (konec 19. století) a k nám přišel z německy mluvících zemí.
Controlling:
– je ekonomické řízení orientované do budoucna,
– ovládá podnik, má jej pod kontrolou tak, že včas odhaluje problémy a poskytuje řešení k odstranění těchto problémů,
– je specifická forma práce s externími a interními permanentně se měnícími informacemi a jeho úlohou je řídit celý podnik prostřednictvím relevantních informací o reálných procesech probíhajících v okolí i v samotném podniku.
Obsahem controllingu je stanovení plánů, prognózování, porovnání požadovaného stavu se skutečností, kontrola, řízení a zároveň jakým způsobem jsou tyto funkce realizovány v praxi.
Je třeba odpovědět na tyto otázky – institucionální řešení controllingu:
– na které úrovni podnikové organizace a v jaké formě mají být začleněny controllingové funkce,
– které úkoly mají být přiděleny controllingovým útvarům podniku,
– jaké požadavky jsou kladeny na osoby controllerů,
– jak se mění postupy při realizaci controllingové koncepce.
Samotné oddělení controllingu:
– malý podnik – úkoly přebírá manažer, který sám zkoumá efektivnost svých rozhodnutí,
– velký podnik – v rámci controllingového útvaru existuje více oddělení. Řeší se otázka, zda je lepší, aby controllingové oddělení bylo centralizované, nebo decentralizované.
Integrační vazby:
– propojení informačních, řídicích (rozhodovacích) a výkonných činností,
– propojení mezi technickou a finanční stránkou každé činnosti, nebo mezi finančními (hodnotovými) a technickými (hmotnými) ukazateli (zisk má být důsledkem, nikoliv cílem),
– důsledné propojení mezi plánem a skutečností,
– fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí činností: prodej, nákup, výroba, financování, technický rozvoj apod., tak aby přispívaly k maximálnímu společnému úspěchu.
Strategický controlling – nad 3 roky bez časového omezení; odhaluje budoucí šance a rizika na základě prognózy externích a interních změn. Počítá s budoucími potenciály firmy, moderním vybavením, novým či systematickým školením personálu. Je orientován externě, využívají se však i informace z vnitřního prostředí podniku. Hlavní nástroje:
– analýza silných a slabých stránek (SWOT),
– analýza strategických potenciálů a strategických mezer,
– analýza rizika,
– strategická bilance,
– nástroje prognózování (scénáře),
– strategické plánování,
– portfoliové plánování.
Operační controlling – 1–3 roky, analýza je zaměřena na dosažení výsledků v současnosti či v minulosti. Vychází z aktuálních kapitálových a personálních zdrojů. Orientace dovnitř podniku. Jedná se o záležitost vnitropodnikového účetnictví a controllingu, který je třeba chápat jako integraci účetnictví nákladových středisek, výkonů, kalkulací výkonů, sledování hospodářského výsledku, ziskovosti jednotlivých výrobků. Controlling předpokládá členění nákladů na fixní a variabilní náklady a zabývá se analýzou příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku. Zaměřuje se také na analýzu různých podnikatelských plánů. Hlavní nástroje:
– analýza ABC (vztah mezi množstvím a hodnotou),
– analýza příspěvku na úhradu (PNU – členění podnikových nákladů na fixní náklady a variabilní náklady),
– analýza kritických bodů,
– stanovení bezpečné míry zisku,
– analýza XYZ (členění podle struktury spotřeby),
– kombinace analýzy ABC a XYZ.
Rozdíl mezi strategickým a operačním controllingem:
– spočívá v časovém hledisku, v cílech a zdrojích informací (externí, interní).
– význam strategického controllingu je v nutnosti zaměřit se na řešení dlouhodobých úkolů lépe než konkurence.
Strategický a operační controlling nelze od sebe oddělit.
Benchmarking
– konkurenční porovnávání, umožňuje určit vlastní nedostatky porovnáváním stavu v organizaci se stavem nejlepších v příslušném odvětví. Na základě toho může organizace stanovit takové cíle, priority a postupy, které budou základem budoucí konkurenční výhody.
– je nástrojem nejen porovnávání finančních ukazatelů, ale i výkonnosti, účelnosti a efektivity provádění existujících procesů a prostředkem k vytváření kritické atmosféry při hodnocení vlastních aktivit,
– je akcelerátorem motivace k provádění změn,
– je možností porovnání vlastních přístupů a hledání nových přístupů k řešení problémů mimo vlastní organizaci,
– instrumentem poznání vlastní organizace a celého odvětví,
– příležitostí k učení se od jiných a tak dosahování vlastního zlepšení,
– stimulátorem tvořivého myšlení, které vede k naplňování základního cíle TQM – lepšímu uspokojování požadavků interního i externího zákazníka.
Základní typy benchmarkingu:
1. interní – porovnání vnitřních operací,
2. konkurenční – porovnání produktů nebo funkcí konkrétních konkurentů,
3. funkční – porovnání podobných funkcí v rámci odvětví,
4. všeobecný – porovnání podobných podnikatelských procesů nebo funkcí nezávisle na odvětví.
Úspěšné dokončení benchmarkingu není možné bez efektivní podpory vrcholového managementu, který musí vytvořit podmínky pro implementaci příslušných změn.
Překážky efektivního využívání benchmarkingu:
– strach ze ztráty konkurenční výhody zpřístupněním informací,
– arogance,
– nízké nároky na porovnávání,
– netrpělivost,
– jednorázový přístup,
– představa nutnosti průmyslové špionáže.
Zásady účinné kontroly
Zásady efektivního vykonávání kontrolní funkce
Manažerská kontrola může být efektivní:
– stanovením měřitelných standardů pro sledované proměnné – standardy musí odrážet stanovené cíle, musí být logické, jasné a jednoznačné. Standardy jsou kritéria, resp. hodnoty kritérií, se kterými je možné porovnávat výsledky minul
