Funkce plánování

Slovo plánovat pochází z latinského slova planta – náčrt budovy. Plánovat tedy znamená projektovat, načrtnout schéma, jak je třeba něco provést. Protikladem plánování je improvizovat, pracovat bez plánu, náhodně.

Pojem plánování má tři obsahové významy:

• všeobecné, myšlenkové zabývání se budoucností,
• alternativní možnosti postupu v budoucnosti za účelem dosažení změny,
• výběr jedné z možností při přijímání rozhodnutí.

Pojem plán obsahuje výsledek nebo předmět plánování. Plánování je první a nejdůležitější funkcí managementu. Aby se měla firma udržet a růst, musí více či méně intenzivně uplatňovat plánování. Plánování totiž odpovídá na otázky:

• Kde se nacházíme?
• Kam chceme jít?
• Postupujeme progresivně?

Definice: Plánování spočívá ve výběru informací a vypracování hypotéz o budoucnosti definováním nezbytných aktivit k dosažení cílů organizace.

Plánování probíhá v čase a týká se budoucích událostí, které je nutné dopředu připravit. Je to bezprostřední výdaj reflexe a času jako investice do budoucnosti. Někteří autoři uvádějí, že plánování spočívá v odhalení věcí dnes, aby bylo možné mít budoucnost zítra.

Plánování může ve svém managementu uplatňovat podnik bez ohledu na obsah své činnosti. Charakter činnosti však podstatně ovlivňuje strukturu, obsah, metody a postupy používaných plánů.

Plánování lze chápat jako proces zpracování interních a externích informací. Jelikož je potřeba zvýšit míru jistoty těchto informací pro snížení chyb, často využíváme flexibilní plánování, jehož úkolem je odhalit chybné rozhodnutí.

Flexibilita se může dosáhnout:

• rezervami v plánech – podnik si ponechává kapacitní rezervy, ale váže zdroje,
• alternativními plány – podnik zpracovává více detailních plánů pro různé situace, které mohou nastat,
• postupným přizpůsobováním plánu – v předem stanovených termínech probíhají kontroly dosažených plánovaných údajů a může dojít ke změně plánu,
• systémem včasného varování – elektronické zpracování dat oznamuje vedení vzniklé odchylky od stanovených veličin okamžitě po jejich vzniku.

Úrovně plánování

1. Plánování podniku jako celku – realizuje se na úrovni vrcholového managementu a je součástí vrcholového plánovacího systému. Korporátní plánování zahrnuje plánování organizace jako celku, ovšem nikoli plánování celé organizace. Ovlivňuje celkovou strukturu organizace do budoucna. Plán je sestaven za podmínek neurčitosti.
2. Plánování jednotlivých organizačních jednotek – týká se plánování jednotlivých divizí nebo oddělení. Vychází z korporátního plánu, při čemž se zvyšuje jeho podrobnost. Rovněž ho realizuje vrcholový management.
3. Funkčně-operativní plánování – při tomto plánování se vytvářejí plány jednotlivých funkčních oblastí, tj. plány výroby, marketingu, financí apod. Tyto plány se zpracovávají na střední úrovni managementu.
4. Plánování projektů – zaměřuje se na finanční plánování investičních projektů. Vytváří se podrobný plán k danému projektu s důrazem na kapitálové výdaje a příjmy z investic.
5. Plánování úkolů – cílem je naplánovat úkoly, jež svým obsahem přispějí k realizaci plánu, prostředky a cesty k jejich dosažení.
6. Plánování náhodných událostí – každý plán by měl počítat s náhodnými událostmi, proto je třeba do plánu zahrnout i tyto možnosti.

Prvky a postup tvorby podnikových plánů

Plánovací systém firmy se skládá z řady prvků. Utvářejí ho:

• plánovači,
• jejich kompetence,
• plánovací proces se svými postupy,
• různé druhy plánů tvořící integrovaný systém plánování,
• informační databáze,
• organizace plánování,
• formulace a standardizace,
• metody a techniky plánování,
• nástroje plánování.

Postup tvorby podnikových plánů

1. Stanovení cílů – vrcholovým cílem podniků je růst tržní hodnoty firmy. Existuje několik metod, jak vyčíslit plánovanou hodnotu firmy:
   • a) Tržní metodou, tj. pomocí současné hodnoty budoucích zisků firmy.
   • b) Pomocí tzv. P/E koeficientu = cena (kurz akcie) / zisk na akcii – určuje se na burzách.

   Hodnota a.s.: – zisk na akcii × počet akcií × P/E koeficient

   – současná hodnota celkového zisku firmy za určité období (např. 10 let) × P/E koeficient.

   Takto formulovaný základní cíl se transformuje do podcílů:

   • a) do ukazatelů měření výkonů firmy jako celku, např. výnosnost aktiv, výnosnost vloženého kapitálu, výnosnost investic,
   • b) do ukazatelů měření výkonů nižších organizačních jednotek (závody, provozy, dílny), např. relativní podíl výrobků na trhu, tj. kolik mi daný výrobek přináší zisku na daném trhu, spokojenost zákazníků (prostřednictvím ceny a kvality výrobků) a spokojenost zaměstnanců (prostřednictvím mezd a jistoty pracovního místa).
2. Analýza externího a interního prostředí – analýza externího prostředí se zaměřuje na výzkum potřeb zákazníků, průzkum trhu, hledání příležitostí a hrozeb v daném prostředí a také se zabývá analýzou možných dodavatelů a zdrojů. Interní analýza podrobně zkoumá všechny základní funkční oblasti podniku, tj. výrobu, zásobování, marketing, personální zabezpečení, finance včetně nákladů, organizaci a další složky. Interní analýza se zaměřuje dovnitř podniku a hodnotí kapacity, personál, náklady a silné i slabé stránky společnosti.
3. Zpracování variant plánů – po důkladné analýze externího prostředí, vnitřních zdrojů a možností se přistupuje k tvorbě variant plánů vzhledem k očekávaným situacím. Tato variabilita umožňuje flexibilitu a přizpůsobování plánu vývoji situace, dovoluje hodnotit plány podle zvolených kritérií a podle stupně rizika spojeného s realizací. Typickými kritérii hodnocení variant plánu jsou kritéria minimalizační (minimalizace nákladů – přímé náklady, mzdové náklady apod.) a maximalizační (maximalizace objemu produkce, využití kapacit, odbytu, hrubého rozpětí atd.).
4. Výběr nejlepšího variantu – na základě zvolených kritérií se vybere varianta, která nejlépe přispívá k dosažení stanoveného cíle, s využitím vícekriteriálního hodnocení.
5. Proces schvalování a implementace varianty – nejlepší varianta by měla být schválena zodpovědnými vedoucími a následně implementována do podnikových činností.
6. Kontrola a zpětná vazba jako základ pro další plánování – během plnění plánu je nutné průběžně kontrolovat dosažené výsledky. V případě nepředvídatelných okolností nebo změny podmínek plnění plánu je nutné:
   • přeplánovat úkoly,
   • zaměřit se na situace nevhodné pro podnik a eliminovat je,
   • zaměřit se na úplně jiný směr rozvoje podniku.

Hierarchie podnikových plánů

Korporátní plán (plán rozvoje podniku jako celku) se týká zásadních změn v organizaci, které mají dlouhodobý charakter (5–8 let). Výsledky korporátního plánu se transformují do strategického plánu. Zatímco korporátní plán je koncipován pro celou organizaci, strategický plán je stanoven pro určitou funkční oblast, například korporátní strategie – restrukturalizovat se z s.r.o. na a.s., strategická strategie – prorazit na trhu s novými výrobky.

Východiskem celého strategického plánu je plán prodeje a marketingu, který zahrnuje objemy prodeje, ceny výrobků, distribuční cesty. Významnou roli má finanční plán, který přímo souvisí s plánem prodeje a marketingu, protože tržby z prodeje výrobků tvoří část výnosů finančního plánu. Naopak finanční plán zajišťuje krytí nákladů marketingu. Plán prodeje a marketingu navazuje na výrobní plán, který určuje, kolik výrobků se má vyrobit. Na výrobní plán navazují plány zdrojového zabezpečení (plán zásobování, plán investic, plán inovací a personální plán), protože výroba musí být zajištěna potřebnými zdroji. Tyto plány zdrojového zabezpečení opět navazují na finanční plán, protože zdroje musí být finančně zajištěny.

Údaje ze strategických plánů se transformují do podnikatelských plánů, a ty do ročních plánů a rozpočtů. Rozpočet obsahuje vyčíslení požadovaných výnosů, nákladů a výdajů spojených s realizací příslušného ročního plánu. Prostřednictvím rozpočtů jsou jednotlivým oddělením ukládány úkoly k naplnění. Operativní plány se sestavují na období kratší než 1 čtvrtrok, zejména měsíc, týden, den.

Organizační začlenění plánování

Existují dva typy začlenění plánování podle organizační struktury:

• Funkcionální typ
• Divizionální typ

Funkcionální typ – je organizační struktura vhodná pro malé a střední podniky s jednoduchým výrobním programem. Mohou ji využívat i velké firmy, pokud jednotlivé výrobní odbory na sebe navazují. V této struktuře panuje větší stupeň centralizace. Úroveň zahrnutí plánování do organizační struktury může být:

1. podnikatelské a strategické plánování existuje v samostatném oddělení (viz schéma),
2. podnikatelské a strategické plánování je kumulované,
3. ve firmě neexistuje plánovací oddělení a využívají se externí konzultanti.

Divizionální typ – využívá se v podnicích, které mají více odlišných výrobních odborů. Každá divize má vysokou míru samostatnosti a na úrovni podniku se realizují pouze společné činnosti, např. financování a personalistika. Vrcholový plánovací systém je na úrovni vrcholového vedení. Tyto úlohy se transformují do divizionálního plánovacího systému (PS). Součástí divizionálního plánovacího systému je operačně-výrobní plánovací systém (O–V PS).

Plánování výroby

Jádrem činnosti podniku je výroba, kde probíhá výrobní proces. Širší proces než výrobní proces je proces zhodnocovací, který začíná nákupem surovin a materiálů a končí prodejem hotových výrobků nebo poskytováním služeb. Úkolem plánování výroby je vyjádřit schopnost podniku reagovat na poptávku zákazníků po výrobcích daného podniku, včetně marketingového plánu (MRKT plán).

Plánování výroby vychází z kapacit podniku a usiluje o jejich co nejúplnější využití a uspokojení zákazníků.

Jsou-li požadavky tržního dopytu po výrobcích firmy vyšší než současné kapacity, je to impulz k úvahám o rozšíření výrobních kapacit. Naopak je-li kapacita podniku vyšší než zájem trhu, vede to ke strategickým úvahám o změně výrobního sortimentu, deinvesticích či radikální změně podnikatelského záměru.

Z toho vyplývá, že plánování výroby je úzce spjato s plánováním rozvoje podniku jako celku, má také strategický rozměr a je třeba rozlišovat mezi dlouhodobým a krátkodobým horizontem.

V dlouhodobém horizontu jsou klíčovými otázkami výběr budoucích výrobků či služeb a s tím spojené otázky rozvoje výrobních kapacit či jejich alokace.

Ve střednědobém a krátkodobém horizontu, který je součástí business plánů, jde o optimální využití výrobních kapacit a jejich bilancování s tržními požadavky. Zde se rozhoduje, zda vyrobit komponent, koupit ho, odložit objednávku, zvýšit přesčasy, nebo propustit pracovníky.

Předmět plánování výroby

1. Výrobní program – druhová či sortimentní skladba a objem výroby, který má být v určitém období vyroben. Mění se s ohledem na zastarávání výrobků a vznik nových substitutů. Hlavní informace pro plánování výrobního programu poskytuje plán odbytu.
2. Výrobní proces – obvykle probíhá ve třech etapách:
   • předvýrobní etapa – konstrukční a technologická příprava výroby, zajištění vstupů,
   • výrobní etapa,
   • odbytová etapa.
3. Zajištění výrobních faktorů pro výrobu.