Vznik klasického managementu
První ucelená koncepce chápání managementu vznikla v pozdních letech 19. století. Toto období se vyznačovalo rychlým rozvojem průmyslové výroby.
Na jedné straně bylo dostatek přírodních zdrojů, na druhé straně však nedostatek kvalifikovaných pracovních sil.
Proto vznikla potřeba racionálního řízení výroby. Postupně se začal formovat klasický management, který vnímal řízení jako samostatnou vědu.
Na jeho vývoj působily tři hlavní směry:
- vědecký management
- byrokratický management
- administrativní management
Vědecký management
Zástupci vědeckého managementu se snažili zvýšit efektivitu práce využíváním vědeckých metod.
K nejvýznamnějším představitelům patří Frederic W. Taylor, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, manželé Gilbrethovi,
Henry Ford (tzv. fordismus), Tomáš Baťa (tzv. batizmus) a v Japonsku firma Toyota (tzv. toyotizmus).
Společným cílem všech bylo racionalizovat pracovní procesy, zavést normování, plánování a efektivní organizaci společné práce.
Používání vědeckého managementu však mělo i své negativní stránky.
Přílišný důraz na specializaci vedl k odporu ze strany pracovníků, monotónnosti práce a snížené kvalitě výsledků.
Frederic W. Taylor (1856 – 1912)
Frederic W. Taylor je považován za zakladatele vědeckého managementu. Výborně ovládal technickou stránku průmyslové výroby a prosazoval myšlenku nahradit subjektivní, individuální odhady v organizaci práce vědecky podloženými postupy.
Managementu dával za úkol vytvořit správné pracovní příležitosti a vhodný mzdový systém, které zvýší produktivitu.
Taylorovy čtyři principy managementu
- vědecky prostudovat každý úkol a vytvořit nejlepší metodu jeho provedení – vytvořit skutečnou vědu o řízení,
- pečlivě vybírat pracovníky a zaučit je tak, aby využívali tyto metody – vědecký výběr pracovníků,
- vzdělávat a kontrolovat pracovníky – vědecká příprava a zdokonalování pracovníků,
- oddělit práci od odpovědnosti – management je odpovědný za plánování s využitím vědeckých principů, pracovník za provedení práce, což předpokládá úzkou spolupráci mezi vedením a pracovníky.
Časové studie a zásady výkonu
Taylor se věnoval problému zvyšování efektivity nejen snižováním nákladů a tím i zvyšováním zisku, ale také zvyšováním mezd jako motivace k růstu produktivity.
Měřil výkon nejlepšího pracovníka a na tomto základě vytvářel normy denního výkonu – tzv. časové studie.
Formuloval tyto zásady:
- přidělování vysokého denního výkonu – každý pracovník musel splnit přesně stanovený a náročný denní úkol,
- normalizace podmínek – pracovník dostal práci na celý den spolu se všemi potřebnými podmínkami a pomůckami,
- vysoká odměna za úspěšnou práci,
- postih v případě nesplnění výkonu.
Podstata Taylorova řízení
Taylor zdůrazňoval: přesnost místo zvyků, harmonii místo sporů, spolupráci místo individuálních postupů,
maximální produktivitu místo minimální a motivaci každého pracovníka k dosažení nejvyššího výkonu při správném odměňování.
Oddělil přípravu a plánování od samotného provozu a soustředil řídící činnosti do plánovacího oddělení.
Pracovníkům ponechal především fyzickou práci, zatímco duševní úkoly přenesl na vedení.
Zdůrazňoval význam plánování a kontroly, což vyžadovalo specializované řídící orgány.
Význam vedoucích pracovníků
Taylor přisuzoval velkou roli kvalitě vedoucích pracovníků. Doporučoval vybírat lídry s maximálním počtem žádoucích vlastností a kvalit, jako jsou inteligence, vzdělání, odborné schopnosti, zručnost, fyzická síla, energičnost, pevný charakter, poctivost, zdravý úsudek a dobrý zdravotní stav.
Kauzální závislost a omezení
Taylorovo vědecké řízení lze shrnout do kauzální závislosti: čím jednodušší pracovní operaci lze přidělit jednotlivému pracovníkovi, čím vyšší je stupeň specializace a čím přesněji je vymezen průběh pracovního procesu, tím kratší je doba zaučení, tím méně vzniká závad a tím vyšší je výkonnost.
V praxi se však ukázalo, že úzká specializace vede k monotónnosti práce, která způsobuje nespokojenost a v konečném důsledku snižuje pracovní výkon.
Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt byl kolegou Frederica Taylora ve ocelářské společnosti. Jeho přínos spočívá v rozpracování metod a postupů denního plánování pracovních operací.
Na tyto metody navazovalo odměňování a prémiování za překročení plánovaných výkonů.
Odměňováni nebyli pouze pracovníci za nadstandardní práci, ale i jejich vedoucí.
Tím chtěl Gantt přimět vedoucí, aby se více věnovali pracovníkům a povzbuzovali je k vyššímu výkonu.
Je autorem známého Ganttova diagramu, který zobrazuje vztahy mezi činnostmi výrobního procesu.
Harrington Emerson (1853 – 1931)
Harrington Emerson se proslavil doporučeními, jak odstraňovat ztráty ve výrobě a zvyšovat její efektivitu.
Formuloval 12 principů efektivity práce:
- jasně definovat cíle řízených činností,
- využívat zdravý rozum a kriticky hodnotit rozhodovací situace,
- využívat poradců a zkušeností druhých,
- zajistit pracovní disciplínu a morálku,
- zajistit spravedlivé odměňování a vhodné pracovní podmínky,
- mít spolehlivou evidenci nákladů a výsledků práce,
- správně volit, umisťovat, plánovat a organizovat činnosti pracovníků,
- vytvářet vhodné podmínky pro výkon práce,
- motivovat každého pracovníka,
- standardizovat výkon pracovních operací.
Frank B. Gilbreth (1868 – 1924)
Frank B. Gilbreth se věnoval konzultacím v oblasti racionalizace práce a snažil se o zvýšení výkonu pracovníků.
Jeho cílem bylo nalézt jediný nejlepší způsob provedení každé práce – s co nejmenším počtem pohybů, eliminací únavy, maximálním zrychlením a zjednodušením.
Tuto teorii nazval pohybovou studií.
Usiloval o minimalizaci zbytečných pohybů pracovníka a tím o dosažení maximální výkonnosti.
Lillian Gilbrethová (1878 – 1972)
Lillian Gilbrethová přinesla originální přínos v uplatnění psychologie při výběru a umisťování pracovníků, při jejich zaškolování a při vytváření vhodné pracovní atmosféry.
Zaměřovala se také na zkoumání osobnosti a potřeb zaměstnanců.
Je považována za průkopnici psychologie řídící práce.
Henry Ford
Henry Ford využil principy normalizace a hromadné výroby.
Rozdělil pracovní operace na jednoduché úkony, které mohli vykonávat i nekvalifikovaní pracovníci.
Jeho principy výroby automobilů byly:
- pracovníci a součástky musí být uspořádáni podle technologického postupu a každá součástka má urazit co nejkratší cestu,
- pro přesun rozpracovaných dílů se používají dopravníky,
- dopravník určuje tempo práce.
Ford zavedl mezivýrobní dopravu, pomocí které ovlivňoval práci pracovníků, efektivně využíval prostor ve výrobě a zkracoval čas potřebný od přísunu materiálu až po hotový výrobek.
Tím zajistil plynulost výroby a návaznost operací.
Jeho základní poznatky lze shrnout do tří principů:
- hromadná výroba,
- technická normalizace (sjednocení rozměrů a tvarů),
- pásová výroba.
Tomáš Baťa
Tomáš Baťa byl prvním představitelem klasického managementu v Československu.
V roce 1924 zavedl systém samosprávy dílen a účasti na zisku, čímž rozšířil tři Fordovy principy o čtvrtý aspekt.
V rámci samosprávy dílen mohl každý zaměstnanec ovlivňovat řízení práce, kterou dobře znal, a tím přímo ovlivňovat výsledky celého výkonu.
Každý pracovník musel šetřit časem, energií a materiálem, jako by byl sám majitelem.
Tím se zvýšila produktivita práce a snížily se náklady.
Podnik byl rozdělen na stovky oddělení, přičemž každé mělo vlastní finanční prostředky, vedlo si účetnictví a fungovalo jako samostatná jednotka.
Baťa zavedl také účast zaměstnanců na zisku, což zvyšovalo jejich motivaci.
Pracovní morálka v jeho závodech hrála klíčovou roli – vyžadovala se disciplína, dobré vztahy mezi kolegy a od toho závisel i kariérní postup.
Toyotizmus
Toyotizmus představuje moderní přístup k organizaci výroby, který spojuje intelektuální práci s manuální.
Zavedl pojem „úzká“ struktura organizace, což znamená minimalizaci administrativy a orientaci na tzv. lean production
(štíhlou výrobu). Cílem je dosáhnout vyšší efektivnosti, flexibility a kvality prostřednictvím eliminace zbytečných činností a neustálého zlepšování procesů.
Byrokratický management
Byrokratický management představuje druhý vývojový směr v rámci klasického managementu.
Zdůrazňoval význam racionálního plánování a nespoléhal se na libovůli manažera nebo vlastníka firmy.
Hlavním představitelem byl německý sociolog Max Weber.
Max Weber (1864 – 1920)
Weber vymezil tři typy organizací:
- tradiční – vzniklá postupným opakováním a děděním,
- vedoucí – založená na síle osobnosti,
- byrokratická – vytvořená specifickým rozdělením moci.
Nejpodrobněji se zabýval byrokratickou organizací.
Tato forma je systémem fungujícím na základě pevných norem, pravidel a povinností.
Podle Webera jedině byrokratická organizace zaručuje efektivní organizační strukturu a představuje nejvýkonnější nástroj řízení.
V takové struktuře jsou přesně určeny povinnosti a oprávnění spojená s konkrétní funkcí.
Velké organizace podle něj pracují racionálněji, mají-li úkoly specializované, pravidla jasně stanovená a jednotně uplatňovaná, aby každý pracovník věděl, co se od něj očekává.
Šest principů byrokratické organizace podle Webera
- dělba práce založená na specializaci s přesným vymezením povinností každého článku organizace,
- přesně definovaná hierarchie práv a povinností, přičemž pracovník odpovídá nejen za své výsledky, ale i za výsledky svých podřízených,
- činnost organizace je založena na soustavě pravidel, která musí být důsledně dodržována,
- vedoucí řídí podřízené na základě objektivních pravidel, neosobně a stejně vůči všem osobám; tolerance a osobní přístup se nepřipouštějí,
- dodržování souladu mezi kvalifikací pracovníků a požadavky na zastávané pozice; postup v práci má být založen na zásluhách nebo odpracovaných letech; požaduje se loajalita k organizaci,
- vytváření podmínek pořádku a stability fungování organizace.
Administrativní management
Administrativní management je třetím směrem klasického managementu.
Byl založen na myšlence, že manažeři mají organizaci řídit zevnitř a zabezpečovat její efektivní fungování prostřednictvím plánování, organizování a kontroly.
K jeho hlavním představitelům patřili Henri Fayol a Chester Barnard.
Henri Fayol (1841 – 1925)
Henri Fayol se zaměřil na zkoumání podniku a jeho nevýrobních částí. Doporučoval dělbu práce nejen horizontální (podle druhů činností),
ale i vertikální (podle stupňů řízení). Řízení organizace chápal jako celkové sladění šesti základních druhů činností na stejné horizontální úrovni:
- technická činnost (výroba),
- obchodní činnost (nákup, prodej, výměna zboží),
- finanční činnost (získání a využití kapitálu),
- ochranná činnost (pojištění majetku a ochrana osob),
- účetní činnost (účetnictví, statistika),
- řídicí činnost (plánování, organizování, příkazování, koordinování, kontrola).
Na rozdíl od Taylora, který se soustředil na práci dělníků, Fayol svou pozornost věnoval činnosti řídících pracovníků.
Jeho význam spočívá v rozpracování pěti funkcí managementu a 14 principů úspěšného řízení.
Fayolovy funkce managementu
- plánování – stanovování budoucích cílů a způsobů jejich dosažení,
- organizování – zabezpečení lidských a hmotných zdrojů,
- příkazování – přidělování ú
