Klasický management – procesní škola managementu

První ucelená koncepce chápání managementu vznikla v pozdějších letech 19. století. Šlo o období rychlého rozvoje průmyslové výroby. Byly dostatečné přírodní zdroje, ale nedostatek kvalifikovaných pracovních sil. Vznikla potřeba racionálního řízení výroby. Začal se formovat klasický management, který chápal management jako samostatnou vědu. Jeho vývoj ovlivnily tři proudy:

• vědecký management
• byrokratický management
• administrativní management

1. Vědecký management

Jeho představitelé se snažili zvýšit efektivitu práce pomocí vědeckých metod. Hlavními představiteli byli Frederic W. Taylor, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, manželé Gilbrethovi, Henry Ford (tzv. fordismus), Tomáš Baťa (tzv. batismus), v Japonsku se tento směr uplatňoval ve firmě Toyota (tzv. toyotismus). Společným znakem představitelů vědeckého řízení byla snaha o racionalizaci práce, určitou formu normování, plánování a organizaci společné práce. Používání vědeckého managementu má i negativní stránky, jako je přílišný důraz na specializaci, která vedla k odmítání ze strany dělníků, monotónnosti a nízké kvalitě.

FREDERIC W. TAYLOR (1856 – 1912)

Je považován za zakladatele vědeckého managementu, výborně ovládal technickou stránku průmyslové výroby. Prosazoval myšlenku nahradit subjektivní, individuální odhady v organizaci práce vědecky založenými postupy. Managementu ukládal úkol vytvořit správné pracovní příležitosti a spravedlivý mzdový systém, které zvýší produktivitu. Manažeři by se měli řídit čtyřmi principy:

• vědecky prozkoumat každou úlohu a vytvořit nejlepší metodu pro její provedení, tj. vytvořit skutečnou vědu o řízení
• pečlivě vybírat pracovníky a zaučit je tak, aby využívali tyto metody, tj. vědecky vybírat pracovníky
• vzdělávat a kontrolovat dělníky, tj. vědecky připravovat a zdokonalovat dělníky
• oddělit práci od odpovědnosti; management je odpovědný za plánování, při kterém používá vědecké principy; dělník je odpovědný za vykonání práce, tj. nejpřesnější spolupráce mezi vedením a dělníky

Věnoval se problému zvyšování efektivity nejen cestou snižování nákladů a zvýšení zisku, ale i zvýšením mzdy jako motivace k růstu produktivity práce. Měřil výkon nejlepšího pracovníka a tak vytvořil normy denního výkonu dělníka – nazval to časovými studiemi. Formuloval následující zásady:

• přidělování vysokého denního výkonu – každý dělník musel splnit přesně stanovenou a náročnou denní práci
• normalizace podmínek – každý pracovník dostal práci na celý den a musel mít všechny potřebné podmínky a nástroje
• vysoká odměna za úspěšnou práci
• postih v případě nesplnění výkonu

Podstatu shrnuje takto: přesnost namísto ustálených zvyků, harmonii místo konfliktů, spolupráci místo individuálních postupů, maximální produktivitu místo minimální, podněcování každého dělníka k maximálnímu výkonu a zajištění spravedlivého odměňování. Oddělil přípravu a plánování od provozu a soustředil řídící činnost v plánovacím oddělení. Oddělil pracovníka od duševní práce a ponechal mu pouze fyzickou práci. Zdůrazňoval plánování a kontrolu, což vyžadovalo specializované vedení.

Velký význam přikládal kvalitě vedoucích pracovníků. Doporučoval vybírat takové vedoucí, aby byl maximalizován počet těchto charakterových vlastností a kvalit: inteligence, vzdělání, zvláštní a odborné schopnosti, zručnost a síla, energičnost, pevná povaha, poctivost, zdravý úsudek a dobré zdraví.

Taylorovo vědecké řízení lze stručně shrnout do kauzální závislosti: čím jednodušší pracovní operaci lze přidělit jednotlivému pracovníkovi, čím vyšší může být stupeň specializace a čím přesněji lze vymezit průběh pracovního procesu, tím kratší je doba zaučení, tím vzniká méně vadných výrobků, což znamená vyšší výkonnost. Tento předpoklad se však Taylorovi nepotvrdil – úzká specializace vede k monotónní práci, která se stává důvodem nespokojenosti a snižuje pracovní výkonnost.

HENRY L. GANTT (1861 – 1919)

Byl Taylorovým kolegou ve ocelářské společnosti. Jeho přínos spočívá v rozpracování metod a postupů denního plánování pracovních operací. Navazovalo na ně odměňování a prémiování za překročení plánovaných výkonů. Odměňován nebyl pouze pracovník za nadstandardní práci, ale také jeho vedoucí. Tím chtěl přimět vedoucí, aby se dělníkům více věnovali a sami je povzbuzovali k vyšším výkonům. Je autorem známého „Ganttova diagramu“, který zobrazuje vztahy mezi činnostmi výrobního procesu.

HARRINGTON EMERSON (1853 – 1931)

Proslavil se svými doporučeními, jak odstraňovat ztráty ve výrobě a zvyšovat její efektivitu. Uvedl 12 principů efektivity práce:

• jasně definovat cíle řízených aktivit
• využívat zdravý rozum a kriticky hodnotit rozhodovací situace
• využívat poradce a zkušenosti druhých
• zajišťovat pracovní disciplínu a morálku
• zajistit spravedlivé odměňování a vhodné pracovní podmínky
• mít spolehlivou evidenci nákladů a výsledků práce
• správně volit, umisťovat, plánovat a organizovat činnosti pracovníků
• vytvářet vhodné podmínky pro výkon práce
• motivovat každého pracovníka
• standardizovat výkon pracovních operací

FRANK B. GILBRETH (1868 – 1924)

Zabýval se konzultacemi v oblasti racionalizace práce. Snažil se o zvýšení výkonu dělníka. Mezi jeho základní cíle patřilo vynalezení jediného nejlepšího způsobu pro každou práci, který znamenal vykonávat práci s co nejmenším počtem pohybů, vyloučením únavy, maximálním zrychlením a zjednodušením. Tuto teorii nazval „pohybovou studií“. Jeho cílem bylo snížit počet potřebných pohybů pracovníka na minimum a tak dosáhnout maximální výkonnosti.

LILLIAN GILBRETHOVÁ (1878 – 1972)

Její originální přínos spočívá v uplatnění psychologie pro vhodné umístění a výběr pracovníka, školení a vytváření vhodné pracovní atmosféry. Zaměřovala se také na poznání osobnosti a potřeb pracujících. Je považována za průkopnici psychologie řídící práce.

HENRY FORD

Využil standardizaci a hromadnou výrobu. Rozdělil pracovní operace na nejjednodušší úkony, které mohl vykonávat nekvalifikovaný dělník. Jeho principy při výrobě automobilů jsou:

• dělníci a díly musí být uspořádáni podle požadavků technologie a každá součást musí v průběhu výroby vykonat co nejkratší cestu
• pro přesun rozpracovaných částí použít dopravníky
• dopravník určuje tempo práce

Ford používal mezi-výrobní dopravu, pomocí níž ovlivňoval práci dělníků, využíval prostor v továrně a dobu potřebnou od přísunu materiálu po zhotovení konečného výrobku. Zajišťoval tak plynulost výroby a návaznost operací.

Jeho základní poznatky lze shrnout do tří principů:

• hromadná výroba
• technická standardizace (sjednocení rozměrů a tvarů)
• pásová výroba

TOMÁŠ BAŤA

Byl prvním představitelem klasického managementu v Československu. V roce 1924 zavedl systém samosprávy dílen a účasti na zisku (rozšířil tak tři základní Fordovy principy o čtvrtý aspekt). V jeho samosprávě dílen mohl každý zaměstnanec ovlivňovat řízení práce, které rozuměl, a tím mohl ovlivnit výsledky celkového výkonu. Každý dělník musel šetřit časem, energií i materiálem, jako kdyby byl on sám majitelem. To vedlo ke zvýšení produktivity práce a ke snížení nákladů. Podnik byl rozdělen na stovky oddělení, z nichž každé mělo vlastní finanční prostředky, vedlo si účetnictví a fungovalo jako samostatná jednotka. Baťa zavedl účast zaměstnanců na zisku a tím dosáhl větší snahy pracovníků. Pracovní morálka byla v Baťových závodech velmi důležitá – vyžadovala se disciplína, dobré vztahy mezi kolegy a od toho se odvíjel i postup zaměstnanců v práci.

TOYOTISMUS

Propojil intelektuální práci s manuální, zaveden byl pojem „úzká“ organizační struktura, tj. co nejmenší administrativa (lean production).

2. Byrokratický management

Jde o druhý vývojový směr v rámci klasického managementu. Zdůrazňoval význam racionálního plánování a nespoléhal se na libovůli manažera či vlastníka firmy. Hlavním představitelem byl Němec Max Weber.

MAX WEBER (1864 – 1920)

Vymezil tři typy organizací:

• tradiční – vzniklou postupným opakováním a děděním
• vůdcovskou – vzniklou silou osobnosti
• byrokratickou – vzniklou zvláštním rozdělením moci

Nejpodrobněji se zabýval byrokratickou organizací. Ta je systémem fungujícím na základě pevných norem, pravidel a povinností. Pouze taková organizace zaručuje efektivní organizační strukturu a je nejvýkonnějším nástrojem řízení. Jsou zde jednoznačně určeny povinnosti a oprávnění spojená s konkrétní funkcí v organizační struktuře. Velké organizace budou pracovat racionálněji, pokud budou úkoly specializované, pravidla a regulace přesně definované a jednotně přijímané, aby zaměstnanci věděli, co se od nich očekává. Na základě toho Weber formuloval 6 principů byrokratické organizace:

• dělba práce založená na specializaci s přísným vymezením povinností každého článku organizace
• přesně definovaná hierarchie práv a povinností, kde pracovník není odpovědný pouze za vlastní výsledky práce, ale i za výsledky svých podřízených
• činnost organizace dodržuje soustavu pravidel a její fungování je na této soustavě postaveno
• vedoucí řídí své podřízené na základě objektivních pravidel, neosobně vůči všem osobám; tolerance a osobní přístup nejsou přípustné
• je nutné dodržovat pravidla souladu kvalifikace lidí s požadavky na zastávané pozice; pracovníci musí mít zajištěný postup v práci podle úspěšnosti či odpracovaných let a musí být loajální vůči organizaci
• vytváření podmínek pro pořádek a stabilitu fungování

3. Administrativní management

Jako třetí směr v rámci klasického managementu byl založen na manažerech, kteří mají řídit organizaci zevnitř. Hlavními představiteli byli Henry Fayol a Chester Barnard.

HENRY FAYOL (1841 – 1925)

Zabýval se podnikem a jeho nevýrobními částmi. Doporučuje dělbu práce horizontální (dle druhů činností) i vertikální (dle stupňů řízení). Řízení organizace chápe jako celkové sladění šesti základních druhů činností na stejné horizontální úrovni:

• technická činnost (výroba)
• obchodní činnost (nákup, prodej, výměna zboží)
• finanční činnost (získání a využití kapitálu)
• ochranná činnost (pojištění majetku a ochrana osob)
• účetní činnost (účetnictví, statistika)
• řídicí činnost (plánování, organizování, příkazování, koordinování, kontrola – tj. funkce managementu)

Zaměřuje se především na činnost řídicích pracovníků, na rozdíl od Taylorovy pozornosti na činnost dělníků. Hlavní část Fayolovy teorie spočívá v rozpracování 5 funkcí managementu a 14 principů úspěšného řídicího působení.

5 funkcí managementu (správy):

• plánování – stanovení budoucích cílů a jejich dosažení
• organizování – zajištění lidských a hmotných zdrojů
• příkazování – přidělování úkolů podřízeným
• koordinování – slaďování činností pracovníků
• kontrola – ověřování shody mezi plánem a skutečností a přijímání závěrů

Za hlavní funkci správy považoval plánování. Nástrojem plánování je program činností založený na:

• zrojích podniku (surovinách, kapitálu, zaměstnancích, odbytu apod.)
• povaze a významu činností, které podnik vykonává
• budoucích možnostech (závislých na technických, obchodních a finančních podmínkách, které však podléhají změnám a nelze je přesně určit)

14 principů úspěšného řídicího působení

(zdůrazňoval zejména prvních 4):

• zajištění dělby práce
• vyvážení pravomoci a odpovědnosti vedoucích pracovníků
• zajištění dodržování disciplíny
• využití principu jednoho vedoucího, každý zaměstnanec přijímá rozkazy od jednoho vedoucího
• zajištění jednotnosti řízení, každý cíl má