Cíle manažerů v managementu hlavní výroby
Hlavní cíle manažerů v managementu hlavní výroby jsou efektivní využívání výrobních faktorů, synergický efekt a zvyšování rychlosti výrobního toku.
Efektivní využívání výrobních faktorů
Efektivní využívání výrobních faktorů znamená používat výrobní faktory tak, aby správně vykonávaly správnou práci. Efektivní využívání výrobních faktorů probíhá prostřednictvím:
- pracovních prostředků
- pracovních předmětů
- lidského faktoru
Synergický efekt
Synergický efekt, neboli synergismus, lze dosáhnout v těchto směrech:
- horizontálním – systémovým paralelním propojením všech subsystémů přímo ve výrobním systému,
- vertikálním – systémovým propojením všech na sebe navazujících procesů, subsystémů, souvisejících s hlavní výrobou.
Zvyšování rychlosti výrobního toku
Zvyšování rychlosti výrobního toku představuje cíl, jehož dosažení zahrnuje:
- minimalizaci zásob prostřednictvím efektivního řízení zásobovacího procesu mezi operacemi,
- optimalizaci rozmístění strojů,
- zkracování výrobního času, zejména trvalým zaměřením na zlepšování pracovních metod.
Organizace hlavní výroby
Management hlavní výroby – organizace samotné hlavní výroby je ovlivněna především stupněm různorodosti výrobků v plánovaném období, resp. mírou opakovatelnosti vyráběných výrobků a objemem produkce jednotlivých druhů výrobků. Odlišné postupy se uplatní v kusové výrobě, sériové výrobě a hromadné výrobě.
Principy organizace hlavní výroby
Proporcionalita jako objektivní zákonitost vnitřní organizace výrobního systému je nutné chápat komplexně, systémově, tj. jako proporcionalitu mezi požadavky, resp. nabídkou vnějšího prostředí na jedné straně a výrobní kapacitou firmy na straně druhé, ale také jako proporcionální vztah mezi vstupy, procesy a výstupy v rámci transformačního procesu a rovněž jako proporcionální vztahy v jednotlivých subsystémech. Proporcionalita je potřebná zejména ve strojních kapacitách používaných při technologických operacích.
Paralelnost – sledování průběhu výrobních činností spočívá ve zkrácení výrobního procesu a zlepšení ekonomických faktorů tím, že se realizace zakázky dělí na jednotlivé operace, ale i na výrobní dávky.
Rytmičnost podporuje účelné a efektivní řízení operací. Jde o dosažení stejné výkonnosti lidí, strojů a zařízení za jednotku času. Rytmičnost je charakterizována:
- výrobním taktem – průměrným časovým intervalem, za který se určitá činnost opakuje;
- výrobním rytmem – časovým úsekem mezi předáním dvou po sobě jdoucích výrobků.
Nepřetržitost výrobního procesu je výslednicí předchozích tří principů a vyjadřuje nepřerušený průběh rozpracované výroby od úvodní po poslední operaci.
Řízení výrobního systému
Hlavními pilíři jsou:
- strategie zásobování,
- standardizovaná práce,
- provoz zařízení.
Strategie zásobování
Zásobovací strategie je založena na tahu, kterým se zajistí uspokojení požadavků zákazníka v krátkém časovém horizontu s těmito efekty:
- snížení skladových zásob a zamezení vázání finančních prostředků,
- zmenšení skladovacích prostor,
- zvýšení produktivity výrobní linky.
Kanban systém
Kanban systém vychází z rozdělení materiálu na komponenty typu A, B, C, přičemž A jsou velké díly, B jsou malé díly a C jsou komponenty vyrobené v předvýrobě. Více o systému Kanban naleznete v článku Kanban, tlakový a tahový systém.
Standardizovaná práce
Standardizovat znamená vybrat z mnoha metod tu nejlepší a používat ji. Standardizovaná práce je metoda nastavování pracovních standardů s cílem:
- snižovat náklady,
- zvyšovat kvalitu produktu.
Hlavní výhody standardizované práce:
- prevence nadvýroby,
- výroba vysoce kvalitních produktů v každém místě procesu,
- nižší výrobní náklady.
Nové vývojové trendy a faktory v managementu hlavní výroby
Lean production – štíhlá výroba, charakteristická těmito prvky:
- výroba bez všeho nepotřebného,
- razantní snížení prostoru, času, chyb i nákladů ve výrobě,
- odlehčení vedení výroby (lean leadership),
- decentralizace,
- zhubnutí odběratelů i dodavatelů, kteří jsou volně integrováni do řetězce tvorby hodnot.
Více o štíhlé výrobě a štíhlém podniku najdete v článku Štíhlý podnik a štíhlá výroba.
Metoda 5S – cílem této metody je vytvářet podmínky pro vysokou úroveň kvality, flexibility, hospodárnosti, dobré produktivity a bezpečnosti pracoviště trvalým udržováním organizovanosti, uspořádanosti a čistoty na pracovištích.
Jednotlivé kroky:
- Seiri – třídit – rozdělení položek na nezbytné a zbytečné. Základní otázky jsou: co je na pracovišti potřeba? V jakém množství? Kdy bude potřeba?
- Seiton – uspořádat, vyrovnat – uspořádat věci přehledně a logicky tak, aby nebyl blokován výrobní proces a aby byly věci rychle a pohodlně dostupné.
- Seiso – vyčistit – čištění celého pracoviště, strojů, zařízení, stěn a podlah. Při čištění lze objevit poruchy strojů (např. únik oleje).
- Seiketsu – systematizovat – tímto krokem se předchozí tři kroky přenášejí na pracovníky, aby se s podporou managementu starali o jejich systematickou realizaci v každodenní práci.
- Shitsuke – standardizovat – cílem je, aby se předchozí 4S staly součástí denní rutiny a pracovníci měli dostatek sebekázně pro jejich dodržování.
Benchmarking (porovnávací management) je založen na rychlém získávání nejlepších manažerských řešení; staví na analýze a porovnávání vlastních ukazatelů s konkurencí, přičemž problémem bývá získávání potřebných informací.
Just in Time představuje optimalizaci managementu výroby zaměřenou na minimalizaci zásob (snížení nákladů), minimalizaci chyb (zvyšování kvality) a odstraňování dalších plýtvání s cílem neohrozit to nejpodstatnější – zákazníky. Více o systému Just in Time se dozvíte v článku Filozofie Just-In-Time JIT.
Kaizen je metoda plynulého zlepšování. Tři hlavní atributy této metody jsou: – zdokonalování pomocí vlastních zdrojů; – vycházení z vlastních možností; – využívání vlastních prostředků.
