Manažerská diagnostika

Diagnostika se zabývá poznáváním podniku, je to nauka o rozpoznávání a metodách poznávání podniku. Manažerská diagnostika vnímá určité jevy, které probíhají v organizaci v vzájemných souvislostech. Zabývá se hodnotou organizace, zjišťuje silné a slabé stránky organizace i konkurentů. Zkoumá problémy organizace a její krize. Poukazuje na zdroje, příčiny a řešení tak, aby ke krizím nedocházelo. Zkoumá také potenciál organizace, zjišťuje nevyužité možnosti, příležitosti. Poznání chyb zabraňuje jejich opakování. Patří k tomu zjišťování a zpracování údajů.

Předmět, subjekt a objekt manažerské diagnostiky

Diagnostikou není analyzování, audit, kontrola (MBO – řízení formou odchylek). Diagnostika je vstupem pro rozhodování. Předmětem manažerské diagnostiky je zjišťování potenciální změny, zda organizace má sílu postupovat vpřed. Subjektem manažerské diagnostiky jsou manažeři. Objektem manažerské diagnostiky je podnik, organizace.

Systémový přístup v manažerské diagnostice

Systémový přístup je jedním ze základních přístupů manažerské diagnostiky. V diagnostice nevycházíme pouze z jedné situace, zkoumáme problém jako celek. Je třeba zjistit, jak jsou definovány cíle podniku – zda platí pro všechny, zda jsou pokryty činnosti, zda jsou hierarchicky uspořádány. Na podnik se díváme jako na:

1. otevřený podnik, na který působí změny z okolí,
2. heterogenní systém,
3. má pouze pravděpodobnostní chování,
4. dynamický systém (mění se v čase).

Změnu v čase (jen některou) můžeme zakrýt, změny se těžko hledají.

Podnik jako systém

Podnik jako systém má následující charakteristiky:

• musí mít cílové chování,
• musí mít kriteriální funkci pro hodnocení chování.

Podnik se skládá ze subsystémů:

• vazby na okolí,
• podnik disponuje materiálními a lidskými zdroji,
• systém je řízený,
• v podniku existuje období stability.

Podniková diagnostika a její metody

Podniková diagnostika je mladá vědní disciplína, součást podnikového managementu, jejímž základem je myšlenka, že zdravý podnik je základem zdravé ekonomiky státu, přičemž pod podnikem se rozumí nejen ziskové výrobní a služby poskytující organizace, ale i společenské a neziskové instituce. Principy podnikové diagnostiky je proto možné uplatnit v širokém spektru typů a velikostí podniků.

Diagnostika podniku je nauka, která se zabývá rozpoznáváním a vyhodnocováním úrovně fungování podniku jako systému, celkové hodnoty/bonity podniku, silných a slabých stránek podniku, problémů a krizových jevů v podniku včetně jeho případného zániku, nevyužitých příležitostí a potenciálů podniku. Cílem podnikové diagnostiky je vytvoření uceleného a uspořádaného souboru poznatků o provádění diagnóz podniku na základě zpracovaných, ověřených a využitelných diagnostických metod a technik, identifikovaných problémů, typických slabých míst a nevyužívaných příležitostí, krizí a rizik (Kašík a Michalko, 1998).

Typy manažerského rozhodování

V organizacích se přijímají různá rozhodnutí, která se vzájemně odlišují. K porozumění rozmanitosti rozhodovacích procesů napomáhá jejich klasifikace. Jejím úkolem je objasnit důležité stránky rozhodování a rozhodnutí a zároveň pomáhá k jejich důkladnější formulaci v konkrétních podmínkách. Podle Majtána lze rozhodovací procesy zařadit do určitých typů z hlediska práce manažera:

• z hlediska informovanosti subjektu rozhodování:
  1. rozhodování v podmínkách jistoty,
  2. rozhodování v podmínkách rizika,
  3. rozhodování v podmínkách nejistoty.
• z hlediska závažnosti rozhodování a časového rozpětí mezi přijetím a realizací rozhodnutí:
  1. strategické rozhodování,
  2. taktické rozhodování,
  3. operativní rozhodování.
• z hlediska možnosti algoritmizace rozhodování:
  1. programové rozhodování,
  2. neprogramové rozhodování.
• z hlediska počtu cílů a kritérií rozhodování:
  1. jednokriteriální rozhodování,
  2. multikriteriální rozhodování.

Rozhodování a jednotlivá rozhodnutí lze třídit podle různých hledisek. Neexistuje jednotný, všeobecně uznávaný způsob členění, a proto se setkáváme s různými klasifikacemi druhů rozhodovacích procesů.

Využívané diagnostické metody

(Metody podnikové diagnostiky, Ing. Linda Síbertová, Ekonomická univerzita v Bratislavě, Fakulta podnikového managementu, Katedra podnikovohospodářská, Dolnozemská cesta 1, 852 35 Bratislava, Slovenská republika)

V současné diagnostické praxi se využívají především metoda pasportu, finančně-ekonomická analýza, metody multikriteriálního vyhodnocování variant, strategická a marketingová analýza a metody posuzování rizika vzniku krize (Neumannová, 2007).

Pasport

Pasport je metoda používaná především při diagnostice okolí podniku a představuje přehlednou formu zpracování informací o zájmovém území, základních údajích podniku, retrospektivních charakteristikách, statistice podnikání v odvětví, konkurenci, legislativních omezeních podnikání (Neumannová, 2007). Představuje dokument, který poskytuje souhrn nejdůležitějších informací o podniku, jež se využívají při každodenním operativním managementu i při zpracování krátkodobých a dlouhodobých strategických cílů (Sládek, 2007).

Finančně-ekonomická analýza

Finančně-ekonomická analýza hodnotí výsledky podniku za analyzované období, identifikuje a kvantifikuje okolnosti (činitele), které je determinovaly, prodlužuje dosavadní vývoj a dosažené výsledky do budoucnosti a vše to transformuje do návrhu opatření, jejichž realizace má zajistit dosažení podnikových cílů (Zalai, 2008). Finančně-ekonomická analýza je nejdůležitějším kvantitativním nástrojem diagnostiky a identifikace podnikových krizí.

Metody multikriteriálního vyhodnocování variant

Metody multikriteriálního hodnocení umožňují hodnotit analyzovaný podnik na základě souboru ukazatelů, které odrážejí jednotlivé stránky jeho činnosti, syntetizují a kvantifikují je ve formě integrálního ukazatele komplexního hodnocení. Pomocí těchto metod lze vyhodnocovat podniky, výrobky či činnosti (Neumannová, 2007). Z graficky vyjádřených výsledků multikriteriální analýzy lze diagnostikovat například průběh životního cyklu v diagnostikovaném podniku.

Strategická a marketingová analýza

Strategická a marketingová analýza poskytuje přehled o struktuře trhu, stavu konkurence, hospodářském růstu a progresivních směrech rozvoje odvětví (Neumannová, 2007). Na základě jejích výsledků lze rozhodnout o dalším působení podniku v odvětví, eliminovat nežádoucí externí i interní vlivy a využít dostupné příležitosti pro rozvoj podniku. Strategická a marketingová analýza se skládá z analýzy externího a interního prostředí a strategické syntézy (Slávik, 2005).

Analýza externího prostředí

Úkolem externí analýzy (analýzy externího prostředí) je identifikovat příležitosti a hrozby, které působí na podnik z vnějšího prostředí, a umožnit tak adaptaci podniku na nestabilní a proměnlivé prostředí. Skládá se z analýzy makroprostředí a odvětví. Pro zachycení nejvýznamnějších hybných sil makroprostředí je vhodné použít PEST analýzu. Odvětvová analýza se zaměřuje na (Slávik, 2005):

• prozkoumání parametrů a hybných sil odvětví,
• zhodnocení konkurenčních sil pomocí Porterova modelu,
• odhad intenzity konkurenčních sil a životního cyklu odvětví,
• určení klíčových faktorů úspěchu v odvětví,
• monitorování a předvídání chování konkurentů,
• zhodnocení celkové atraktivity odvětví.

Analýza interního prostředí

Úkolem analýzy interního prostředí je odhalit silné a slabé stránky podniku, jeho konkurenční výhody a nedostatky (Neumannová, 2007). Vhodnými metodami jsou (Vološin, 2003; Slávik, 2005; Majtán, 2007):

• posouzení konkurenční výhody (analýza hodnotového řetězce, cibulový model, VRIO),
• zpracování nákladového řetězce,
• analýza interního profilu schopností (strategického profilu),
• analýza zranitelnosti,
• analýza kupního chování a preferencí zákazníků,
• analýza nástrojů marketingové komunikace,
• analýza distribuční strategie.

Strategická syntéza je shrnutím poznatků z analýzy externího a interního prostředí. Vhodnými formami syntézy výsledků strategické a marketingové analýzy jsou SWOT a SPACE analýzy.

SWOT analýza

Výsledkem SWOT analýzy jsou čtyři možné strategie, které tvoří základní doporučení pro strategickou orientaci podniku při současném zohlednění vztahu mezi interními schopnostmi podniku a jeho externím prostředím (Slávik, 2005; Papula, 2004):

• ofenzivní – agresivní strategie (SO strategie),
• defenzivní – diverzifikační strategie (ST strategie),
• strategie spojenectví nebo obratu (WO strategie),
• strategie úniku nebo likvidace – defenziva (WT strategie).

SPACE analýza

SPACE analýza (Strategic Position and Action Evaluation) na rozdíl od SWOT analýzy využívá pro vyjádření vlastností strategického prostoru konkrétně vymezené parametry, kterými jsou finanční síla podniku, vyvažovaná stabilitou prostředí, a konkurenční výhoda podniku, vyvažovaná atraktivitou odvětví. Výsledkem SPACE analýzy je určení pozice, ve které se podnik nachází (Papula, 2004):

• konzervativní pozice (nízká konkurenční výhoda – vysoká finanční síla podniku),
• agresivní pozice (vysoká finanční síla podniku – vysoká atraktivita odvětví),
• defenzivní pozice (nízká konkurenční výhoda – nízká stabilita prostředí),
• konkurenční pozice (nízká stabilita prostředí – vysoká atraktivita odvětví).

Metody posuzování rizika vzniku krize

Riziko z pohledu diagnostiky životního cyklu podniku je vnímáno především jako riziko vzniku krize. Při uplatnění preventivního diagnostického přístupu je nezbytné identifikovat rizikové jevy dříve, než přejdou v krizi. Vhodně zvolené metody umožní odhalit i skryté, běžnými matematickými a statistickými metodami neodhalitelné rizikové faktory. Výstupem metod může být kvalitativní, semikvantitativní nebo kvantitativní hodnocení. Popisné – kvalitativní charakteristiky lze na číselné hodnoty transformovat přiřazením pravděpodobnosti výskytu a závažnosti dopadu identifikovaných rizikových faktorů prostřednictvím hodnotících škál.

Pro posouzení rizika vzniku krize lze použít následující metody, které poskytují kvalitativní, semikvantitativní nebo kvantitativní výstupy (Rybárová a Grisáková, 2010; Neumannová, 2007):

• strukturovaný brainstorming,
• analýza úkolů,
• analýza What-if? – Co se stane, když?,
• analýza scénářů,
• analýza příčin a následků,
• krizový barometr.

Uvedené metody jsou účinným nástrojem preventivní diagnostiky, které umožňují identifikovat, třídit a hodnotit dopady možných rizikových faktorů dříve, než způsobí krizi v podniku. Analýza příčin a důsledků je nástroj pro zjištění příčin a dopadů problémů, které mohou přerůst v krizi. Umožňuje nalézt všechny možné příčiny, roztřídit je do kategorií, uspořádat jejich vzájemné vztahy, vliv na výstup a odhalit možnosti zlepšení (Rybárová a Grisáková, 2010). Pro grafické vyjádření lze použít Ishikawu diagram – diagram rybí kosti.

Pro kvantitativní ocenění závažnosti dopadu rizikových faktorů v závislosti na pravděpodobnosti jejich výskytu sestavil Steven Fink model krizového barometru. Výsledkem metody je grafická distribuce potenciálních rizikových faktorů do čtyř zón podle závažnosti (Canton, 2003). Do souřadnicového systému krizového barometru