Organizační proces v podnikovém řízení

Organizování jako manažerská funkce

Organizování jako manažerská funkce plní své poslání v integraci s ostatními manažerskými funkcemi. V praxi se zaměřuje na vytváření organizačních struktur, které jsou předpokladem realizace stanovených cílů. Když jsou cíle a plány na jejich dosažení vypracovány, úkolem managementu je organizovat lidi a jiné zdroje potřebné k jejich splnění. To znamená, že je třeba navrhnout a vypracovat organizační strukturu, která to umožní. V rámci organizování je nutné rozhodnout, kdo práce vykoná, tedy určit, kteří lidé budou mít povinnost práci udělat. Současně je potřeba dosáhnout jejich koordinovaného úsilí prostřednictvím uspořádání vztahů, úkolů a pravomocí. Organizování tedy znamená účelné uspořádání.

Obsah pojmu organizování

• je to činnost vedoucího, směřující uspořádat neuspořádané,
• aktivita vedoucího, prostřednictvím které odstraňuje konflikty mezi lidmi, které se týkají práce a odpovědnosti,
• je to tvorba vhodného prostředí pro kolektivní práci a potřebná motivační opatření.

Smyslem organizování je vytvořit podmínky pro koordinované úsilí pomocí vytváření struktury procesů a struktury vztahů mezi pravomocemi. Setkáváme se zde se dvěma pojmy: struktura procesů a struktura vztahů. Pod pojmem vytváření struktury procesů rozumíme cílevědomé úsilí manažerů zaměřené na určení způsobů, jak mají pracovníci vykonávat dané práce. Struktura vztahů vyjadřuje poměrně stabilní organizační strukturu. Řada odborníků chápe organizační strukturu jako kostru organizace poskytující základnu pro její fungování.

Činitelé organizování

• dělba práce jako specifická činnost a její seskupování podle příslušných zásad a kritérií,
• zdroje autority, které se vytvářejí prostřednictvím aktů formální a neformální autority. Patří sem výběr pracovníků vhodných pro formální autoritu a využívání neformální autority,
• vztahy, které představují pravidla pro společnou práci organizované skupiny a určují, kdo rozhoduje v konfliktu dvou, kteří nejsou ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti.

Prostředky organizační práce

• vymezení činností nutných k dosažení stanovených cílů v podniku,
• přidělování úkolů pracovníkům,
• seskupení činností do skupin,
• určení vedoucích nad příslušnými skupinami,
• stanovení pravomoci a odpovědnosti,
• delegování,
• koordinování horizontálních a vertikálních vztahů,
• vytváření jednotných postupů,
• rozdělení úkolů podle kvalifikace,
• synchronizace na sebe navazujících prací.

Poslání organizování

Posláním organizování je zajistit realizaci stanovených cílů jednotlivců, kolektivů a podniku včetně zvoleného postupu na jejich dosažení. K tomuto účelu se využívají procesy racionální dělby a vykonávání potřebných činností, což znamená specializaci a efektivní uspořádání práce.

Proces organizování

Proces organizování představuje permanentní analýzu, rozhodování a prosazení nějakého problému, čímž vytváří jednu z nejdůležitějších funkcí managementu. Proces organizování zahrnuje 6 následujících kroků (1. a 2. představují plánování, 3., 4., 5. a 6. organizování):

1. Stanovení cílů podniku.
2. Formulování podpůrných cílů, taktik a plánů.
3. Identifikace a klasifikace činností potřebných k jejich dosažení.
4. Sesypávání těchto činností z hlediska dostupných lidských a materiálových zdrojů tak, aby je bylo možné co nejlépe za daných okolností vykonávat.
5. Delegování potřebných pravomocí pro vedoucí skupin na vykonávání daných činností.
6. Horizontální a vertikální propojení těchto skupin pomocí vztahů podřízenosti a nadřízenosti a pomocí informačních toků.

Na organizování navazují ostatní funkce managementu (personální řízení, vedení, kontrola).

Organizace jako prostředek

Organizace je prostředkem, jak v organizačních jednotkách (podnicích, závodech, dílnách) využívat základní a oběžné fondy, pracovní předměty a lidi v zájmu prosperity. Můžeme uvést, že organizace je vlastně kontrolovaná struktura nejefektivnějšího využití vztahu řízení – práce – pracovních prostředků – pracovních předmětů – finančních zdrojů a hospodářských výsledků.

Organizace jako funkce managementu představuje proces rozhodování a prosazování přijatých rozhodnutí, jehož výsledkem je více či méně formální uspořádání (struktura). Ta slouží jako prostředek (instrument) k co možná trvalému řešení problémů systému (instituce).

Dimenze organizační struktury

K charakterizaci a analýze specifik organizačních struktur lze použít tři organizační dimenze:

• Stupeň formalizace
• Stupeň centralizace
• Stupeň složitosti

Stupeň formalizace vysvětluje, do jaké míry jsou specifikovány písemně zpracované a vynucované očekávané prostředky a výsledky práce. Organizační strukturu považujeme za vysoce formalizovanou, pokud obsahuje pravidla a postupy určující, co má každý jednotlivec dělat.

Stupeň centralizace se týká způsobů delegování pravomoci k rozhodování a vykonávání prací v rámci organizace. Odvíjí se od významu rozhodnutí pro organizaci. Pravomoci vykonávat rutinní rozhodnutí bývají delegovány (decentralizovány) na nižší úrovni řízení, zatímco pravomoci pro strategická rozhodnutí bývají centralizovány na úrovni vrcholového managementu.

Stupeň složitosti je výsledkem dělby práce a vytváření oddělení. Závisí na počtu specifikovaných prací a na počtu organizačních jednotek či dělení. Základní myšlenkou je, že náročnost manažerské práce roste s počtem odlišných druhů prací a s počtem organizačních jednotek.

Stupeň složitosti úzce souvisí s diferenciací prací a organizačních jednotek, proto se někdy místo pojmu stupeň složitosti používá pojem stupeň diferenciace. Může jít o horizontální diferenciaci, která označuje počet odlišných prací na jedné úrovni řízení. Analogicky se někdy pojmem vertikální diferenciace označuje počet stupňů řízení.

Uvedené tři dimenze nejsou na sobě závislé. Organizace může být slabě nebo silně formalizovaná, decentralizovaná nebo silně centralizovaná a méně nebo velmi složitá. Stupeň formalizace, centralizace a složitosti mohou manažeři ovlivnit svými rozhodnutími o dělbě práce, delegování pravomocí, charakteru a velikosti organizačních jednotek.

Základní koncepce organizace

Známe dvě základní koncepce organizace:

1. tradiční (mechanická) organizace – liniová, štábní, funkcionální, divizionální struktura,
2. pružná (organická) organizace – projektová, maticová struktura.

Tradiční koncepce organizace

Objevuje se ve starších přístupech v teorii organizace a v teoriích řízení. Klade důraz na formální rysy a formalizační tendence, na disciplínu, podřízení se ústřednímu mocenskému místu a na definování organizačních cílů.

Základní rysy tradiční (mechanické) koncepce organizace

1. Problémy a úkoly podniku jako celku jsou rozděleny na funkčně členěné úkoly, které jsou diferencovány podle specializace.
2. Abstraktní podstata každého jednotlivého úkolu je často odlišná od cílů podniku jako celku; funkční specialisté se více soustředí na technická vylepšení než na plnění podnikových cílů.
3. Odpovědnost bezprostředních vedoucích na každé hierarchické úrovni za určené a delegované výkony.
4. Pečlivá definice práv, povinností a pracovních postupů v každé funkci.
5. Transformace práv, povinností a pracovních postupů v přiměřenou odpovědnost funkčních míst.
6. Důraz na hierarchickou strukturu řízení, formální autoritu a formální komunikaci.
7. Posílení hierarchické struktury tím, že znalosti a informace jsou soustředěny zejména na vrcholu organizační pyramidy.
8. Tendence k integraci členů organizace a jejich činnosti po vertikále.
9. Tendence řídit činnost lidí hlavně prostřednictvím směrnic, instrukcí a rozhodnutí vedoucích.
10. Důraz na loajalitu k podniku a poslušnost jako podmínku členství a příslušnosti k organizaci.
11. Větší význam se přikládá interním znalostem, zkušenostem a dovednostem než obecným.

Pružná (organická) koncepce organizace

Prosazuje se zatím pomaleji a zkoumá se více v teorii; praxe uplatňuje jen některé její myšlenky, a to spíše dílčím způsobem.

Rysy pružné koncepce organizace

1. Příspěvková podstata znalostí a zkušeností – každý přispívá podle svých nejlepších možností.
2. Skutečnou podstatou úkolu jednotlivce je část celkové situace instituce.
3. Úkoly jednotlivců jsou v interakci s ostatními neustále přizpůsobovány a redefinovány.
4. Nakládání se zodpovědností jako s omezeným rozsahem práv, povinností a metod – problém se nesmí přenášet na někoho jiného.
5. Rozšíření cílů instituce za hranice oficiální definice.
6. Síťová struktura operativního řízení, autority (moci) a komunikace.
7. Nejvyšší znalosti se již nesoustředí pouze na vrcholné úrovni instituce.
8. Komunikace mezi pracovníky různých úrovní se podobá spíše konzultaci než příkazům.
9. Komunikace obsahuje spíše informace a rady než závazné instrukce a direktivní rozhodnutí.
10. Více se hodnotí propojenost s úkoly organizace.
11. Důležitost a prestiž jsou přisuzovány afiliacím a odbornosti.