Organizační proces

Organizování jako manažerská funkce plní své poslání v integraci s ostatními manažerskými funkcemi. V praxi se organizování zaměřuje na vytváření organizačních struktur, které jsou předpokladem realizace stanovených cílů. Jakmile jsou cíle a plány na jejich dosažení vypracovány, úkolem managementu je organizovat lidi a další zdroje potřebné k jejich splnění, což znamená, že je třeba navrhnout a vypracovat organizační strukturu, která umožní jejich realizaci. Proto v rámci organizování se musí rozhodnout, kdo práci vykoná, tedy určit, kteří lidé budou mít povinnost práci udělat. Současně je třeba dosáhnout jejich koordinovaného úsilí prostřednictvím uspořádání vztahů, úkolů a pravomocí. Organizování znamená účelné uspořádání.

Obsah pojmu organizování:

• je to činnost vedoucího, směřující k uspořádání neuspořádaného,
• aktivita vedoucího, prostřednictvím které odstraňuje konflikty mezi lidmi, jež se týkají práce a odpovědnosti,
• je to tvorba vhodného prostředí pro kolektivní práci a potřebné motivační prostředky.

Smyslem organizování je vytvořit podmínky pro koordinované úsilí pomocí vytváření struktury procesů a struktury vztahů mezi pravomocemi. Setkáváme se zde se dvěma pojmy: se strukturou procesů a strukturou vztahů. Pod pojmem vytváření struktury procesů rozumíme cílevědomé úsilí manažerů zaměřené na určení způsobů, jak mají pracovníci vykonávat dané práce. Struktura vztahů vyjadřuje relativně stabilní organizační strukturu. Mnoho odborníků chápe organizační strukturu jako kostru organizace poskytující základnu pro její fungování.

Činitelé organizování

• dělení práce jako specifická činnost a její seskupování podle příslušných zásad a kritérií,
• zdroje autority, které se vytvářejí prostřednictvím aktů tzv. autority formální, ale i neformální. Výběr pracovníků vhodných pro formální autoritu a využívání neformální autority,
• vztahy představují pravidla pro společnou práci organizované skupiny, kdo rozhoduje v konfliktu dvou osob, které nejsou ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti.

Prostředky organizační práce

• vymezení činností nezbytných k dosažení stanovených cílů v podniku,
• přiřazení úkolů pracovníkům,
• seskupení činností do skupin,
• určení vedoucích nad příslušnými skupinami,
• stanovení pravomocí a odpovědností,
• delegování,
• koordinace horizontálních a vertikálních vztahů,
• vytváření jednotných postupů,
• rozdělení úkolů podle kvalifikace,
• synchronizace na sebe navazujících prací.

Posláním organizování je zajistit realizaci stanovených cílů jednotlivců, kolektivů, podniku, včetně zvoleného postupu na jejich dosažení. K tomu se využívají procesy racionálního dělení práce a vykonávání nezbytných činností (specializace).

Proces organizování představuje permanentní analýzu, rozhodování a prosazování určitého problému, čímž vytváří jednu z nejdůležitějších funkcí managementu.

Proces organizování zahrnuje 6 následujících kroků. (1. a 2. představují plánování, 3., 4., 5. a 6. organizování):

1. Stanovení cílů podniku.
2. Formulování podpůrných cílů, taktik a plánů.
3. Identifikace a klasifikace činností potřebných k jejich dosažení.
4. Seskupení těchto činností z hlediska dostupných lidských a materiálových zdrojů tak, aby bylo možné je co nejlépe za daných okolností vykonávat.
5. Delegování potřebných pravomocí vedoucím skupin pro vykonávání daných činností.
6. Horizontální a vertikální propojení těchto skupin pomocí vztahů podřízenosti a nadřízenosti a pomocí informačních toků.

Na organizování navazují ostatní funkce managementu (personální práce, vedení, kontrola).

Organizace je prostředkem, jak v organizačních jednotkách (podnicích, závodech, dílnách) využívat základní a oběžné fondy, pracovní předměty a lidi ve prospěch prosperity. Můžeme uvést, že organizace je vlastně kontrolovaná struktura nejefektivnějšího využití vztahu řízení – práce – pracovních prostředků – pracovních předmětů – finančních zdrojů a hospodářských výsledků.

Organizace jako funkce managementu představuje proces rozhodování a prosazování přijatých rozhodnutí, jehož výsledkem je více-méně formální uspořádání (struktura), sloužící jako prostředek (instrument) pro co možná trvalé řešení problémů systému (institution).

Dimenze organizační struktury

Pro charakterizování a analýzu specifik organizačních struktur lze použít tři organizační dimenze:

• Stupeň formalizace
• Stupeň centralizace
• Stupeň složitosti

Stupeň formalizace vysvětluje, do jaké míry jsou písemně specifikovány a vynucovány očekávané prostředky a výsledky práce. Organizační strukturu považujeme za vysoce formalizovanou, pokud zahrnuje pravidla a postupy určující, co má každý jednotlivec dělat.

Stupeň centralizace se týká způsobů delegování pravomoci k rozhodování a vykonávání prací v rámci organizace. Stupeň centralizace ovlivňuje význam rozhodnutí pro organizaci. Pravomoci vykonávat rutinní rozhodnutí bývají delegovány (decentralizovány) na nižší úrovni řízení a naopak pravomoci pro strategická rozhodnutí bývají centralizovány na úrovni vrcholového managementu.

Stupeň složitosti je výsledkem dělení práce a vytváření oddělení, a závisí na počtu specifikovaných prací a počtu organizačních jednotek či dělení. Základní myšlenka spočívá v tom, že náročnost manažerské práce roste s počtem různých druhů prací a s počtem organizačních jednotek.

Stupeň složitosti souvisí do značné míry s diferenciací prací a organizačních jednotek, proto se někdy místo stupně složitosti používá pojem stupeň diferenciace. Může se jednat o horizontální diferenciaci, která označuje počet odlišných prací na jedné úrovni řízení. Analogicky se pojmem vertikální diferenciace označuje počet stupňů řízení.

Uvedené tři dimenze nejsou na sobě závislé; organizace může být málo či silně formalizovaná, decentralizovaná nebo silně centralizovaná a málo či velmi složitá. Stupeň formalizace, centralizace a složitosti mohou manažeři ovlivnit svými rozhodnutími o dělení práce, delegování pravomocí a charakteru a velikosti organizačních jednotek.

ZÁKLADNÍ KONCEPCE ORGANIZACE

Známé jsou dvě základní koncepce organizace:

1. tradiční (mechanická) organizace (liniová, štábní, funkcionální, divizionální struktura),
2. pružná organizace (projektová, maticová struktura).

Tradiční koncepce organizace

• Objevuje se ve starších přístupech v teorii organizace a v teoriích řízení. Důraz je kladen na formální rysy a formalizační tendence, na disciplínu, podřízení se ústřednímu mocenskému místu a na definování organizačních cílů.

Základní znaky tradiční (mechanické) koncepce organizace:

1. Problémy a úkoly podniku jako celku jsou rozděleny na funkčně členěné úkoly, které jsou diferencovány podle specializace.
2. Abstraktní podstata každého jednotlivého úkolu, vykonávaného s cíli více či méně odlišnými od cílů podniku jako celku; funkční specialisté se spíše snaží o technické vylepšení prostředků než o splnění cílů podniku.
3. Odpovědnost přímých vedoucích na každé hierarchické úrovni za určené a delegované výkony.
4. Pečlivá definice práv, povinností a pracovních postupů v každé funkci.
5. Transformace práv, povinností a pracovních postupů do přiměřené odpovědnosti funkčních míst.
6. Důraz na hierarchickou strukturu řízení, formální autoritu a formální komunikaci.
7. Posílení hierarchické struktury alokací znalostí a informací o událostech výhradně na vrchol organizační pyramidy, kde se řeší zásadní otázky a přijímají klíčová rozhodnutí.
8. Tendence k integraci členů organizace a jejich jednání po vertikále.
9. Tendence řídit činnost a jednání lidí zejména směrnicemi, instrukcemi a rozhodnutími vedoucích.
10. Důraz na loajalitu k podniku a poslušnost jako podmínky členství a příslušnosti k organizaci.
11. Větší důležitost je přisuzována interním spíše než obecnějším znalostem, zkušenostem a dovednostem.

Pružná (organická) koncepce organizace

• Prosazuje se zatím pomaleji a zkoumá se spíše v teorii; praxe z ní aplikuje pouze některé myšlenky. Její aplikace je spíše částečná.

Znaky pružné koncepce organizace:

1. Kontribuční podstata znalostí a zkušeností – každý přispívá dle svých nejlepších schopností.
2. Skutečná podstata úkolu jednotlivce je část celkové situace instituce.
3. Úkoly jednotlivců jsou v interakci s ostatními neustále vzájemně přizpůsobovány a redefinovány.
4. Nakládání se zodpovědností jako s omezeným rozsahem práv, povinností a metod – problém nesmí být přesouván na někoho jiného.
5. Rozšíření cílů instituce za hranice oficiální definice.
6. Síťová struktura operativního řízení, autority (moci) a komunikace.
7. Nejvyšší znalosti se nesoustřeďují pouze na vrcholné úrovni instituce.
8. Komunikace mezi pracovníky různých úrovní připomíná spíše konzultaci než vydávání rozkazů.
9. Komunikace obsahuje spíše informace a rady než závazné instrukce a direktivní rozhodnutí.
10. Více je hodnocena provázanost na úkoly organizace.
11. Důležitost a prestiž jsou přisuzovány afiliacím a odbornosti.