Organizační struktura
Organizační struktura (OS) je mechanismus sloužící ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace. Smyslem organizační struktury podniku je rozdělení práce mezi členy organizace a koordinace činností tak, aby byly zaměřeny na dosažení organizačních cílů.
Organizační struktura umožňuje:
- efektivní činnost organizace a využití zdrojů,
- sledování aktivit organizace,
- přizpůsobení změnám v okolí,
- přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů,
- koordinaci činností různých částí organizace a různých oblastí činností,
- sociální uspokojení členů, kteří pracují v organizaci.
Při tvorbě OS se řeší 2 otázky:
- organizační diferenciace činností – spočívá v tom, že celkový úkol organizace se člení na útvary. Poznáváme:
- vertikální diferenciace – vertikální dělení práce, počet úrovní a stupňů řízení.
- horizontální diferenciace – horizontální dělení práce s jedním vedoucím – rozpětí řízení.
- organizační integrace – znamená sladění, jednotnou koordinaci jednotlivých útvarů organizace.
Typy organizačních struktur
V současnosti se setkáváme s následujícími organizačními strukturami:
- jednoduchá
- funkční
- objektová
- divizionální
- holdingová
- síťová
Jednoduchá organizační struktura
Organizace je zpravidla neformální, mimořádně pružná a dynamická. Majitel realizuje všechny činnosti. Mnohé firmy v této fázi také končí svůj životní cyklus. Úspěšné, které překonají krizi (přetížení, rostoucí počet provozoven), pokračují dále.
Funkční organizační struktura
Firma je rozdělena na jednotlivé útvary podle různých funkčních oblastí. Nejčastější odborné útvary:
- Prodej – manažer je odpovědný za celou oblast organizace a řízení obchodního provozu. Jeho kompetence: spolupodílení se na tvorbě ročního plánu obratu, nákupu, zásob, pracovníků, organizace obchodního provozu, personální zabezpečení, komplexní kontrola.
- Marketing – manažer sestavuje marketingový plán, výzkum trhu, koordinuje využívání marketingových nástrojů, sleduje spotřebitelskou poptávku.
- Ekonomika a financování – jedná se o finanční zabezpečení marketingových záměrů a plánů, manažer se stará o finanční rovnováhu firmy, statistiku, ekonomickou kontrolu.
- Logistika – manažer logistiky vykonává soubor činností týkajících se materiálně-technické základny firmy, rozvoj obchodní sítě a oběh zboží, údržbu a opravy, informační systém oběhu zboží.
- Personalistika – manažer odpovídá za personální řízení podniku, vzdělávání, výcvik pracovníků, realizaci sociálního programu apod.
Některé činnosti lze efektivněji zajistit prostřednictvím outsourcingu, např. právní služby, personální aktivity, marketingové výzkumy, úklidové služby. Funkční OS je typická pro střední a větší podniky. Umožňuje využívat dělení práce a specializaci pracovníků na určitou odbornou činnost, což pomáhá zvyšovat produktivitu práce firmy. Funkční OS výborně funguje, pokud je přesně vymezená pravomoc a odpovědnost jednotlivých pracovníků a podnik se nachází v klidném prostředí. V proměnlivém prostředí, a když je nutné vytvořit další řídící mezičlánky, se řízení někdy stává pomalým a těžkopádným. Řešením může být objektová OS, která využívá věcné dělení práce.
Objektová organizační struktura
Jedná se o vytváření organizačních celků podle těchto kritérií:
- podle geografických oblastí, ve kterých podnik působí,
- podle sortimentních skupin,
- podle typů provozních jednotek,
- podle věcně odlišených činností.
Hospodářská střediska (HS)
Pro existenci hospodářských středisek musí být splněny tyto podmínky:
- HS musí mít měřitelné vstupy i výstupy,
- je hodnoceno podle dosaženého hospodářského výsledku,
- poskytované výkony mezi HS se zúčtovávají ve vnitropodnikových cenách.
Existují 2 typy hospodářských středisek:
- Provozní střediska (PS) – PS může být maloobchodní jednotka, velkoobchodní sklad, středisko dopravy, středisko oprav či údržby; zřizují se podle činností. Často je problém stanovit míru samostatnosti a pravomoci vedoucího provozního střediska – tento problém se týká nákupu a prodeje. Nákup se realizuje třemi způsoby:
- centralizovaně – nákup zabezpečuje centrální útvar,
- decentralizovaně – každá jednotka si nakupuje zboží sama,
- kombinovaně.
Obecně lze říci, že vedoucí PS nerozhodují o strategických otázkách, ale mohou rozhodovat o taktických a operativních otázkách.
- Nákladová střediska (NS) – NS může být marketingové oddělení nebo celé vedení podniku, nezajišťují hospodářský výsledek, sleduje se pouze nepřekročení plánovaných nákladů.
Divizionální organizační struktura
Podnik se rozdělí na menší části vytvořením divizí. Divize můžeme členit stejně jako HS: podle geografických oblastí, sortimentních skupin, distribučních kanálů a věcně odlišných činností. Na rozdíl od hospodářských středisek mohou mít divize také všechny potřebné správní útvary. Divizionální způsob organizace vede k poloautonomním jednotkám, jejichž vedoucí je srovnatelný s vedoucím malého podniku. Jediný rozdíl je v tom, že vedení firmy rozhoduje o diverzifikační strategii, alokaci zdrojů, výběru tržních segmentů, teritoriálním směřování nákupu a prodeje. Vedoucí rozhoduje o strategii pronikání na trh a nástrojích pro její realizaci. Základní smysl divizí spočívá v tom, že se zpřehledňuje podnikatelský úspěch jednotlivých divizí a velmi jasně deklaruje, jaký podíl mají jednotlivé divize na celkovém zisku.
Výhody tohoto uspořádání:
- Snižuje zatížení nejvyššího vedení.
- Zajišťuje průkaznost výsledků.
- Divize jsou poměrně uzavřené a navzájem nezávislé, nevyžaduje se koordinace.
- Umožňuje decentralizaci rozhodování v organizaci.
- Výchova vedoucích pracovníků.
Nevýhody:
- Mohou se stát natolik nezávislými, že budou působit proti zájmům podniku jako celku.
- Vedoucí mohou upřednostnit krátkodobé výnosy před dlouhodobými.
- Vysoké administrativní náklady, opakování štábních funkcí.
Holdingová organizační struktura
Holdingová organizační struktura označuje seskupení hospodářských subjektů, kdy jeden subjekt ovládá prostřednictvím kapitálové účasti ostatní subjekty. Ovládající subjekt = mateřská společnost, ovládané společnosti = dceřiné společnosti. Holdingová struktura spojuje výhody decentralizace operativního řízení se synergickými efekty kapitálového seskupení a jeho řízení jako celku. Holdingy vznikají v různých odvětvích.
Existují různé druhy holdingů:
- Tradiční holding – ovládající společnost (holder) sama bezprostředně podniká.
- Čistý (finanční) holding – neprovádí vlastní výrobní a obchodní činnosti, spravuje majetkové podíly dceřiných společností, zaměřuje se na strategické řízení a finanční politiku. Příjmy jsou dividendy z majetkových podílů v dceřiných společnostech.
- Strategický řídící holding – soustředí se na tvorbu holdingové strategie, posuzování strategií dceřiných společností a jejich koordinaci, strategické plánování, financování, kontrolu, personální a daňovou problematiku.
- Operativní řídící holding – má silný řídící vliv na holdingové složky, bezprostředně řídí i některé operativní činnosti.
Holding může být:
- jednostupňový (mateřská – dceřiné společnosti) nebo
- dvojstupňový (mateřská – dceřiné – vnučiné společnosti)
Výhody holdingu:
- kapitálové propojení,
- ovlivňování chování ostatních podniků,
- možnost zahraniční kapitálové účasti,
- lepší postavení na trhu,
- vyšší odolnost vůči riziku,
- možnost diverzifikace.
Nevýhody holdingu:
- obtížnější prosazování vůle mateřské společnosti přes představenstva, jednatele či valné hromady dceřiných společností,
- netransparentnost,
- bariéry pro finanční transfery,
- bariéry pro operativní příkazy.
Síťová organizační struktura
Obvykle není hlavním typem organizačních struktur. Síťovou strukturu budují malé a střední podniky, aby čelily expanzi velkých nadnárodních společností, a společně vytvářejí podnikatelské sítě. Vznikají na základě kooperačních dohod mezi podniky (výrobními, obchodními, dopravními). Podstatou je, že v podobě sítě, hvězdice jsou propojeny a společně se podílí na podnikatelském úspěchu na trhu. Umožňují řadu výhod, mezi které patří například snížení nákladů, zvýšení specializace a dělení práce, rychlejší zavádění novinek, rozdělení rizika apod.
Zdroj
ČIHOVSKÁ, V. – MATUŠOVIČOVÁ, M. – HVIZDOVÁ, E. 2012. Management obchodních organizací. Bratislava: Vydavatelství EKONÓM, 2012. 302 s. ISBN 978-80-3473-4.
