Základní kompetence a role manažera
Manažer je ten, kdo řídí a provozuje podnik jménem a ve prospěch jednoho nebo více soukromých vlastníků této organizace. V současném podnikání je většina firem řízena lidmi, kteří se přímo nepodílejí na jejich vlastnictví. Fayol popsal manažera jako člověka, který se zabývá plánováním, organizováním, koordinováním a kontrolou. Jiní autoři kladou důraz na takové činnosti jako je řešení problémů, rozhodování, řízení změn, tvorba vize budoucnosti, vedení lidí, motivování a další.
Chování manažera a tím i způsob jeho řízení závisí na třech vlivech:
1) vnitřní síla manažera – faktory: hodnotový systém, důvěra podřízeným, vlastní vůdcovské sklony, pocity bezpečí v nejistých situacích
2) postoje podřízených – faktory: možnost ponechat rozhodování podřízeným přichází v úvahu, pokud mají poměrně vysokou potřebu nezávislosti, jsou ochotní převzít odpovědnost za rozhodování, zajímají se o problémy apod.
3) vliv dané situace – faktory: typ organizace, pracovní skupina, povaha problému, časové termíny.
Základní funkce manažera podle Fayola:
1) předvídání a plánování – musí hledět do budoucnosti, předvídat, co se stane, a připravit se na to
2) organizování – manažeři musí vytvořit takový systém formálních vztahů, který nejlépe umožní plnit cíle organizace. Měli by sestavit takovou organizační strukturu, aby usnadňovala přípravu a plnění plánů.
3) vedení – musí být příkladem pro své podřízené, musí je inspirovat, povzbuzovat a vštěpovat jim vědomí jejich postavení.
4) koordinování – měl by dosáhnout, aby práce jeho oddělení a podřízených zapadala do celkového plánu organizace; zásadní význam zde hraje tok informací
5) kontrolování – kontroluje, co se stalo a co se stát mělo
Manažer je typ vedoucího, který stojí v první linii, dokáže podřízené nadchnout pro cíle organizace. Dělá to tím, že:
o je podnikatel
o dobře zná své podřízené
o je s nimi v trvalém kontaktu
o má celkový nadhled nad tím, co se děje v jeho skupině
Práci manažerů na všech stupních řízení pozoroval i Mintzberg a definoval manažera přes jeho role, tj. vytypoval manažerské činnosti, které vykonávají vedoucí pracovníci, a nazval je rolemi. Definici manažerů nazval „folklórem“, protože definování manažerů přes jejich funkce nepovažuje za dostatečné. Vytýká jí, že ještě nezachytila všechny funkce a ty, které zachytila, se opakují.
Role manažerů podle Mintzberga:
1. interpersonální role
a) manažer vykonává roli reprezentanta – vystupuje jako autorita vůči okolí i svým podřízeným
b) manažer vykonává roli vedoucího – měl by sladit potřeby podřízených a potřeby organizace
c) manažer vykonává roli spojujícího článku – udržuje síť vztahů v rámci svého oddělení i mimo něj
2. informační role
a) manažer vykonává roli pozorovatele – sleduje vše, co se děje, a shromažďuje informace
b) manažer vykonává roli šiřitele – přenáší informace svým podřízeným
c) manažer vykonává roli mluvčího – přenáší informace směrem ven a vzhůru
3. rozhodovací role
a) manažer vykonává roli iniciátora – rozhoduje o změnách, které se mají ve skupině uskutečnit
b) manažer vykonává roli krizového manažera – informuje o rozhodnutích, která jsou nepředvídatelná a mimo kontrolu
c) manažer vykonává roli distributora zdrojů – disponuje finančními, lidskými a časovými zdroji
d) manažer vykonává roli vyjednavače – hospodaří se zdroji v reálném čase
Mintzberg tvrdí, že každý manažer má svou vlastní hierarchii rolí. Jeho seznam rolí znázorňuje roztříštěnost práce manažera. Tvrdí, že manažer přechází od jednoho problému k druhému, známými i neočekávanými změnami. Jeho manažer musí jednat okamžitě a jeho práce spočívá v každodenním řešení organizačních problémů. Manažer přechází kterýkoliv den od problému k problému programovaným i neprogramovaným způsobem. Práce manažera má výrazně interaktivní charakter. Manažeři věnují až třetinu svého času poradám a návštěvám.
Vlastnosti manažerů: pracovitost, důslednost, cílevědomost, tvořivost, kulturní přizpůsobivost a porozumění, schopnost práce v týmech, sebejistota, charisma, vlastní systém hodnot, organizátor, tolerantní, sebekritický, stabilní a další – vlastní tvorba?
Charakteristické rysy manažerů: inteligence, iniciativa, sebejistota, tzv. „helikoptérový pohled“, nadšení.
Schopnosti manažerů: vytváření vztahů k obchodním partnerům, schopnost vedoucího pracovníka vést, schopnost řešit konflikty, schopnost získávat rozsáhlé informace předem, schopnost rozhodování v obtížných situacích, schopnost optimalizace vkládání kapitálu, schopnost podnikání.
Kompetence manažera je jeho schopnost vykonávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat přitom určité úrovně výkonnosti. Definice kompetencí manažera je vyjádřena popisem jeho znalostí, povahových rysů, postojů a schopností.
Znalosti
Znalosti jsou získané a v paměti uchované informace o určitých jevech, pojmech a jejich vztazích. V našem případě se znalosti chápou jako soubor znalostí o ekonomickém, podnikatelském, manažerském prostředí, technologiích, organizaci a její struktuře, o společenských, psychologických faktorech apod.
Povahové rysy
Je nemožné vypracovat univerzální model osobnosti a prokázat, že osobnost splňující požadavky tohoto modelu zaručeně dosáhne úspěchu v konkrétní řídící funkci. Povahové rysy můžeme definovat jako charakteristické způsoby, jimiž osobnost reaguje na stejné skupiny podnětů. Příkladem povahových rysů jsou: sklon k přebírání iniciativy, pružnost, přizpůsobivost, sebedůvěra, plachost, agresivita, vytrvalost, trpělivost apod.
Postoje
Postoje spočívají v cítění a zaujetí stanovisk pro a proti k různým otázkám. Postoje manažera se odrážejí v jeho chování. Postoje odrážejí měřítka hodnot, které určitá osoba vyznává. Základní otázkou při posuzování postojů je, zda mohou být ovlivněny výchovou a vzděláním. Zkušenosti ukazují, že postoje lze měnit jen velmi obtížně, ale za určitých okolností je možné i postoje změnit na základě osobních zkušeností a zpětné vazby od ostatních lidí.
Dovednosti
Jde o schopnost vykonat určité činnosti, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí. Obecně mezi schopnosti zastávat manažerské funkce patří schopnosti odborně-technické, obecně manažerské a organizační, analytické a koncepční, společensko-kulturní, komunikační, vůdcovské a politické.
Zkušenosti
Někdy se považují za ukazatel kompetence. Velmi rozšířený je názor, že kvalifikace roste úměrně s délkou praxe.
Kompetence technické a kompetence ve vztazích s lidmi
Kompetence manažera lze rozdělit do dvou hlavních skupin: technická kompetence a chování a vystupování. Technická kvalifikace zahrnuje technické znalosti, schopnosti, talent a postoje, které se týkají technologických, ekonomických, finančních, strukturálních a procedurálních aspektů práce. Oblast chování a vystupování zahrnuje všechny složky týkající se práce s lidmi, které ovlivňují komunikaci a jednání manažera s jednotlivci a skupinami, a to jak v rámci organizace, tak mimo ni. Takové rozdělení vyjadřuje dvě základní stránky práce každého manažera, tedy stránku technickou a stránku mezilidských vztahů.
Pozn.: Co se týče kompetencí, v literatuře se uvádí, že jde o synonymum slova schopnosti, jedná se v podstatě o smysl pro něco nebo nadání. Charisma je schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu, je to soubor vlastností uznávaných okolím, na základě kterých se člověk s takovými vlastnostmi může stát vůdcem ovlivňujícím svým jednáním okolí. Vůdce je více charizmatický než manažer. Pod charismatem lze rozumět takovou celostní kompetentnost či způsobilost osobnosti, která jako synergie je výsledkem její sociální zralosti, odborné zdatnosti a praktické zručnosti.
Takže závěr: „z každého rožku trochu“? Tedy u kompetencí v podstatě stačí říci schopnosti manažera, které si každý dokáže domyslet a obkecat? Není tedy potřeba z toho dělat zbytečnou vědu…
Principy a styl manažerské práce
Každý nadřízený preferuje určitý styl vedení a tím nabádá, inspiruje a tlačí svého podřízeného, který je rovněž vedoucím pracovníkem, aby si osvojil přístup podobný jeho přístupu.
(pozn.: kolik autorů, tolik stylů, těžko si vybrat, ale tyto považuji za základní)
Vedení může být: (styly)
a) autoritativní – preferuje přímé metody řízení, přikazování a důslednou kontrolu. Mezi zájmy a názory vedoucího a podřízeného existují protiklady. Komunikace mezi nimi je minimální, podřízený má nedostatek informací. Směr komunikace je shora dolů, vedoucí přidělují jasně definované úkoly a mají veškerou autoritu a odpovědnost, nevýhodou je, že potlačuje iniciativu jednotlivce; výhodou je zdůraznění systematického plnění úkolů.
b) demokratické – nepřímé metody řízení, motivační vedení. Dochází ke spolupráci a společnému rozhodování. Dobrá úroveň kontaktů, více informací, lepší motivace. Vedoucí předává větší část autority, úkoly se rozdělují na základě dohody, aktivní komunikace. Výhodou je zvýšení osobního zaujetí podřízených; nevýhodou je, že je tento styl časově náročnější.
Styly vedení lze obecně rozdělit na:
1) styl motivovaný vztahy – tedy orientovaný více na lidi a jejich potřeby a zájmy
2) styl motivovaný úkolem – více orientovaný na plnění úkolů, neustálá kontrola lidí
Manažeři používají více než jeden styl vedení. Jeho vhodnost závisí na konkrétní situaci. House identifikoval např. tyto styly vedení:
– direktivní vedení – využívání příkazů, nařízení a směrnic. Vedoucí využívá plánování, organizování, koordinování a kontrolu.
– podpůrné vedení – projevuje zájem o potřeby zaměstnanců, přátelský a rovnocenný přístup k podřízeným. Vytváření příjemného pracovního prostředí.
– participativní vedení – konzultace s podřízenými a zohledňování jejich názorů při rozhodování.
– vedení orientované na výsledky – projevování důvěry v schopnosti zaměstnanců
Manažerská etika
Pojem etika je chápán jako soubor principů a zásad, které umožňují rozlišovat mezi tím, co je dobré, špatné, správné či nesprávné. Stále více se role a postavení etiky (v americkém podnikání) stává středem pozornosti manažerů i veřejnosti. Ovlivňuje to řada faktorů: aféry kolem neetického chování některých velkých firem; podnikatelská etika se dostává do popředí i proto, že z dlouhodobého hlediska je neetický management tak pro firmy, jako i pro celou společnost mimořádně nákladný; veřejnost i manažeři si uvědomují, že vývoj pojetí etiky v manažerském rozhodování představuje velmi složitý a náročný fenomén.
Vzhledem k složitosti pojetí etiky je třeba, aby:
1. manažer měl k dispozici zásady, které je třeba při rozhodování respektovat
2. organizace věděla, co má učinit, aby měla jistotu, že je manažerské rozhodování etické
Úkolem manažerů je při rozhodování sladit protichůdné hodnoty. Musí zvažovat nejen svá vlastní přání a požadavky organizace, ale i přání zaměstnanců a společnosti. Etické standardy jsou tak ovlivňovány třemi východisky:
maximum osobního prospěchu (egoismus)
toto extrémní pojetí lze interpretovat tak, že člověk vyhledává pouze to, co mu přináší potěšení, a naopak se vyhýbá tomu, co by mu mohlo přinést utrpení. Takoví manažeři jsou orientováni hlavně na peníze a prestiž.
maximum prospěchu druhého (altruismus)
takový člověk má snahu volit takové alternativy, které přinášejí největší prospěch druhým. Je však velmi obtížné realizovat výhradně altruistická rozhodnutí.
závazek vůči formálním principům
nachází se mezi dvěma extrémy – egoismem (zastupuje aktivitu, z níž má prospěch pouze jednotlivec) a altruismem (chování, z něhož má prospěch společnost).
Manažeři by se při rozhodování měli řídit těmito principy:
1) preferovat zájmy společnosti před zájmy organizace
2) preferovat zájmy organizace před osobními zájmy manažerů
3) odhalovat pravdu ve všech případech organizačního i osobního jednání.
Úloha organizace v etickém chování
Základním cílem organizace by mělo být vytvoření etického kodexu, na jehož tvorbě by se měl podílet především vrcholový management a který by měl představovat písemný dokument, jenž zahrnuje firemní hodnoty, postoje a normy etického chování. Etické kodexy by měly zaměstnancům usnadňovat řešení jejich etických dilemat, jasně vymezovat postoje organizace v oblastech s etickou neurčitostí a vést trvale organizaci k takovému chování, jež je obecně považováno za etické a spravedlivé. Měly by se dotýkat oblastí jako důvěra, konflikt zájmů, přijímání darů, sexuální obtěžování, rovnoprávnost zaměstnanců, ekologie, bezpečnost práce apod.
Mnoho organizací se snaží etiku svého jednání zdokonalovat tím, že implementují etické kodexy, pořádají pro své zaměstnance semináře zaměřené na problematiku etiky nebo zřizují funkci etického dozoru a ombudsmana.
Teorie etiky:
1) teorie užitku – navrhuje, aby plány a
Principy a styl manažerské práce a etika manažera
