Název článku:
Proces interní analýzy
Obsah článku:
Smyslem procesu interní analýzy je poskytnout metodický návod, jak postupovat od jednoduché identifikace zdrojů k hlubšímu pochopení strategických schopností podniku. Analýza prováděná jako proces má několik fází s různou úrovní rozlišení.
Schopnosti důležité pro podnik jako celek
Existují schopnosti, které jsou důležité pro podnik jako celek. Většinou se týkají vyváženosti zdrojů a kombinování činností. Jiné hodnocení se zaměřuje na měření kvantity a kvality hlavních zdrojů, jako jsou budovy, stroje a lidé. Schopnosti podniku jsou determinovány především relativně samostatnými činnostmi, v rámci kterých se navrhuje, vytváří a prodává výrobek nebo služba. Pro určení strategické schopnosti je důležité odhalit a pochopit nejen do jaké míry tyto činnosti přispívají k tvorbě přidané hodnoty, ale také jak spolu vzájemně souvisejí a podporují se.
Identifikace zdrojů
Identifikace zdrojů slouží k označení a třídění zdrojů, kterými podnik disponuje k realizaci a podpoře své strategie. Hodnotí se druh, kvalita a množství zdrojů. Obvykle se dělí na hmotné, lidské, finanční a nehmotné zdroje. Neměla by být omezena pouze na ty zdroje, které má podnik evidované ve svém majetku. Úkolem identifikace je především poskytnout komplexní a vyčerpávající inventuru zdrojů. Již v této fázi je vhodné označit zdroje, na nichž jsou založeny klíčové schopnosti.
Analýza hodnotového řetězce
Analýza hodnotového řetězce zkoumá soulad a vazby zdrojů se strategickým účelem, k němuž mají být použity. Přesahuje rámec předchozí identifikace, protože detailně hodnotí, jak jsou zdroje využívány a jak vzájemně spolupracují. Příčiny slabého výkonu podniku jsou častěji v nízkém využití a slabé koordinaci než v samotných zdrojích. Autorem teorie analýzy hodnotového řetězce je Michael Porter. Může se jednat o následující typy analýz:
- retrospektivní analýza – hodnotí vývoj vnitřního prostředí v minulosti a porovnává ho se současností. Zaznamenává významné změny a může odhalit trendy, které by jinak nemusely být nápadné.
- odvětvová srovnání – vztahují se na podobné podniky nebo průměrné odvětvové ukazatele. Původně izolovaná analýza je zasazena do širšího odvětvového kontextu, v němž se absolutní veličiny relativizují a získávají reálný význam. Vnitroodvětvové srovnání však nese jedno riziko, a to že analyzovaný podnik přehlédne skutečnost, že celé odvětví dosahuje slabých parametrů a není schopno konkurovat stejným odvětvím v jiných zemích. Tomu lze zabránit rozšířením srovnání i do mezinárodního prostoru.
- benchmarking – metoda srovnávací analýzy a hodnocení, která slouží k určení pozice podniku vůči konkurenci, a zejména špičkovým podnikům v odvětví, případně i mimo něj. Zjištěný rozdíl slouží jako podklad pro stanovení budoucích cílů. Cíle musí být natolik ambiciózní, aby vyvolaly skutečnou výraznou změnu, na druhé straně však nesmí být natolik náročné, aby byly předem odmítnuty jako nereálné nebo aby v případě nesplnění působily demoralizujícím dojmem. Metoda se zaměřuje především na odhalení konkurenčních výhod, kterými disponují podniky na špičce.
Vyváženost zdrojů
Vyváženost zdrojů se zkoumá proto, že strategické schopnosti podniku jsou často oslabeny nikoli nekvalitou jednotlivého zdroje nebo činnosti, ale kvůli nesprávnému poměru nebo nesouladu. Tato fáze hodnotí:
- míru vzájemného doplňování různých aktivit a zdrojů podniku. Zkoumá jejich příbuznost, protikladnost nebo nezávislost. Tento druh vyváženosti se týká podniků, které působí v několika oblastech podnikání, a hodnotí se portfoliovými metodami.
- vyváženost profesní skladby a osobnostních typů mezi pracovníky podniku, pružnost zdrojů vzhledem k nejistotě vývoje vnějšího prostředí a rizikům z toho vyplývajícím, na něž je podnik připraven. Je vhodné určit hlavní oblasti nejistoty a hodnotit současnou i požadovanou pružnost relevantních zdrojů.
Shrnné výsledky
Shrnné výsledky shrnují a syntetizují poznatky z předchozích dílčích analýz. Odstraňují riziko předčasných a unáhlených závěrů z jednotlivých analýz a poskytují komplexní pohled do hloubky vnitřního prostředí podniku. Mezi shrnné výsledky patří:
- Silná stránka – lze si ji představit jako dovednost, schopnost, hodnotový zdroj, předpoklad, potenciál či aktivum, které umožňuje získat tržní výhodu ve formě lepšího výrobku, zvučnější značky, špičkové technologie nebo kvalitnější služby zákazníkovi.
- Slabost – je něco, co podniku chybí, nebo vykonává nedostatečně, případně nějaká podmínka, která ho staví do nevýhody.
- Konkurenční výhody – často vznikají integrací několika funkčních oblastí. Jedná se o reálnou schopnost, která se projeví nejen ve schopnosti výrobek navrhnout, vyvinout, ale také vyrobit a prodat za nejvýhodnější ceny a ve větším množství než konkurenti. Znamená to získat náskok, protože je na trh uváděn výrobek nebo služba, které konkurenti nejsou schopni vůbec nabídnout nebo je nemohou nabídnout v rovnocenné kvalitě.
- Klíčové schopnosti – vznikají z kombinace dvou vzájemně se doplňujících zdrojů, a to podnikových zdrojů a podnikových schopností. Umožňují lépe využít tržní příležitosti, získat náskok před konkurencí a poskytnout základní kámen pro budování strategie.
- Klíčová zranitelnost – negativní opak klíčové schopnosti. Slabost se stává klíčovou zranitelností, pokud jde o nezbytnou schopnost, kterou podnik postrádá a kterou disponuje většina konkurentů, a která je nezbytná pro úspěch v daném konkurenčním prostředí. Mezi základní postupy používané při analýze interního prostředí patří analýza zdrojů podniku a analýza schopností podniku.
Vyváženost zdrojů se zkoumá proto, že strategické schopnosti podniku jsou často oslabeny nikoli nekvalitou jednotlivého zdroje nebo činnosti, ale kvůli nesprávnému poměru nebo nesouladu.
