V managementu má rozhodování privilegované postavení. Prostřednictvím rozhodování se realizují výsledky plánování, organizování, koordinování a práce s lidmi.
Herbert Simon rozlišuje 2 druhy rozhodování:
- naprogramované rozhodování – řeší problémy, s nimiž jsme se již setkali, problémy rutinní a opakované. Znamená to, že známe postup řešení, máme vytvořený program, používají se pravidla, standardní postupy a taktiky.
- nenaprogramované rozhodování – řeší problémy, s nimiž se člověk v životě nesetkal, jedná se o složité a ojedinělé problémy, nevíme, jak postupovat, vyžadují tvůrčí řešení.
Proces rozhodování rozdělil Simon do 3 kroků:
- průzkum – dokonalá analýza problému a vyhledávání příležitostí
- návrh – projekční činnost při rozhodování, představuje hledání vhodných řešení
- výběr – testování vhodného řešení na základě zvolených kritérií
Principy rozhodování jsou:
- rozhodování se musí opírat o reálnost předpokládaných alternativ cíle
- organizace může realizovat pouze jednu alternativu cíle
- v rozhodování by měla být vybrána taková alternativa, která nejvíce vyhovuje s ohledem na míru rizika, úplnost a pravidelnost informací
- při rozhodování je žádoucí vycházet z potřeby dlouhodobého přežití a fungování organizace
- pro rozhodování je nezbytné vytvořit kritérium nebo soustavu kritérií rozhodování
Typy rozhodnutí a úroveň managementu:
- a) vrcholová úroveň – problémy strategického charakteru spojené s výraznou mírou neurčitosti, problémy široké, nestrukturované, neurčité
- b) střední úroveň – nejčastěji naprogramované rozhodování, problémy strukturované i nestrukturované
- c) nejnižší úroveň – jasně definované problémy s jednoznačnými požadavky na jejich řešení, problémy strukturované, rutinní a opakované
Existuje mnoho přístupů k rozhodování. Volba závisí na charakteru problému, dostupném čase a schopnostech rozhodovatele. Rozhodnutí představují reakci manažera na vzniklé problémy. Rozhodování je proces analyzování a uvažování, jehož výsledkem je rozhodnutí.
Kroky rozhodovacího procesu:
- identifikace problému
Při identifikaci problému se manažeři opírají o indikátory, jako jsou:
– odchylka od předchozí výkonnosti
– odchylka od plánu
– vnější kritika
V praxi bývají často obtíže se specifikací problémů z různých důvodů: vnímání problémů, specifikace problémů podle řešení, identifikace příznaků jako problémů. - stanovení alternativních řešení
Po definování problému se hledají reálné alternativy jeho řešení. Vyžaduje to shromáždit relevantní informace z vnějšího i vnitřního prostředí. Je vhodné vypracovat více alternativ, protože vyšší počet alternativních řešení přispívá k rychlejšímu dosažení rozhodnutí. - hodnocení alternativních řešení
Jakmile jsou vypracovány alternativní řešení problémů, je potřeba je vyhodnotit a vzájemně porovnat. Nejvhodnější bude ta alternativa, která přinese nejpříznivější výsledky a co nejvíce eliminuje nepříznivé. Jako kritéria hodnocení mohou být například minimalizace nákladů, dosažení většího uspokojení zákazníků, zvýšení kvality produkce apod. Při hodnocení variant může jít o 3 typy rozhodování s ohledem na míru rizika:
a) rozhodování za podmínek jistoty – rozhodovatel má k dispozici kompletní znalosti o možných důsledcích volby jednotlivých alternativ
b) rozhodování za podmínek rizika – má k dispozici pravděpodobné odhady vzniku možných důsledků volby jednotlivých alternativ
c) rozhodování za podmínek neurčitosti – nemá žádné informace o pravděpodobnostech možných důsledků volby jednotlivých alternativ. V tomto případě lze použít přístup optimistický (volí se alternativa s maximálním užitkem), pesimistický (předpokládá se, že vždy nastanou okolnosti vedoucí k nejhoršímu možnému výsledku, proto volí variantu s nejmenším zlem), opatrně optimistický (snahou je minimalizovat riziko spolu s dosažením co největšího užitku, tedy něco mezi optimistickým a pesimistickým rozhodnutím) nebo nerozhodný (přiklání se k té variantě, jejíž očekávaný průměrný užitek by byl nejpříznivější). - výběr vhodné alternativy
Smyslem je dosáhnout cíle řešeného problému. Rozhodnutí představuje prostředek, nikoli konečný cíl. - implementace rozhodnutí
Kvalita implementace je důležitější než samotná volba vhodné alternativy. Pro dosažení cíle je nezbytné rozhodnutí efektivně realizovat. - kontrola a vyhodnocení
Efektivní management vyžaduje periodické hodnocení dosažených výsledků. Jestliže se skutečné výsledky významně liší od plánovaných cílů, je nutné přistoupit ke korekčním opatřením.
Otázkou zůstává, zda je lepší individuální, či skupinové rozhodování. V některých případech jsou rozhodnutí lepší individuálně, jindy skupinově (například při určování cílů je vhodnější skupinový přístup, stejně tak při stanovování alternativních řešení a hodnocení alternativ se využívá širší týmový přístup; při výběru vhodné alternativy je také preferován skupinový přístup; implementace rozhodnutí je obvykle otázkou jednotlivce, protože skupina jako celek nemůže být za realizaci rozhodnutí odpovědná).
Typy problémů a jejich vyhledávání
